Научись вести сложные переговоры за 7 дней - Манзер Мартин

• Вы отвергаете само наличие трудностей;

• Вы не знаете, что сказать или с чего начать;

• Вы не хотите обидеть собеседника, поэтому предпочитаете ничего не говорить;

• Вам хочется нравиться людям, а разговор на деликатную тему может разрушить ваши отношения;

• Вы знаете, что такой разговор станет для вас источником стресса и нагрузка может оказаться слишком большой, поэтому предпочитаете просто не поднимать эти вопросы;

• Вы не знаете, как отреагирует собеседник. А вдруг он разозлится, выйдет из себя и неожиданно выскажет все, что думает, в самой резкой форме? Как вести себя, если собеседник вдруг заплачет? А вдруг ваши замечания будут встречены молчанием? Не желая сталкиваться с неопределенной реакцией, вы предпочитаете ничего не делать;

• Вам кажется, что ваши благие намерения могут быть восприняты как угроза, преследование, презрение, поэтому предпочитаете руководствоваться принципом «береженого бог бережет» – то есть не рисковать;

• Вам кажется, что обсуждение одной проблемы может перерасти во что-то еще более сложное, возможно, неловкое или неприятное. Поэтому вы решаете вообще не затрагивать сложных тем;

• Вы уже говорили на эту тему с другими коллегами, и разговор не сложился: ваши намерения были истолкованы превратно, а мотивы подверглись сомнению. Беседа была настолько неприятной, что вы решили никогда больше не заговаривать на столь щепетильные темы;

• Ваши отношения с потенциальным собеседником нельзя назвать хорошими и доверительными.

Однако если вы уклоняетесь от проблем и не решаете их, то ситуация становится только хуже. И решить проблему станет еще труднее. Ваша подавленность и эмоциональный стресс усилятся настолько, что вы можете не сдержаться и выплеснуть свой гнев по малейшему, не заслуживающему столь энергичной реакции поводу. Это как зубная боль, которая не проходит, но становится только сильнее. Это как стук в двигателе вашей машины, который не исчезает, а становится все громче. Рано или поздно, но проблему придется решать.

СОВЕТ:

Если вы уклоняетесь от проблемы и не решаете ее, то тем самым лишь ухудшаете ситуацию.

Другие способы ведения трудного разговора

Вот несколько способов справиться с таким разговором:

• Соперничество, когда одна сторона жестко настаивает на своем, зачастую не допуская возражений и не заботясь о чувствах собеседника.

• Приспособление, когда главная цель заключается в сохранении отношений любой ценой и готовности удовлетворять все желания оппонента.

• Компромисс, когда вы соглашаетесь с решением, которое является половинчатым для обеих сторон: обе стороны что-то получают и от чего-то отказываются. В ходе обсуждения стороны приходят к решению о том, что кое-что получает одна сторона, а кое-что – другая.

• Сотрудничество, когда обе стороны эффективно работают над решенями, которые удовлетворят всех.

Обратите внимание на то, что в определенных ситуациях приемлемы все эти стили. Например, стиль соперничества может подойти для ситуации, когда вы требуете возмещения за возвращенный в магазин некачественный товар. Чувства продавца вас не волнуют: вы имеете право получить возмещение. Приспособление поможет вам в ситуации, когда отношения гораздо важнее относительно незначимой проблемы, с которой связан разговор. Компромисс уместен при решении малозначащего вопроса в условиях нехватки времени на обсуждение и выработку продуманного решения.

В этой книге основное внимание мы уделим стилю сотрудничества, умению внимательно слушать собеседников, уважать чужую точку зрения и творчески подходить к поиску решения.

Разные виды деликатных проблем

Какие же сложные проблемы мы с вами обсуждаем? Вот лишь несколько примеров:

• Работа коллеги вас не удовлетворяет, и вы, как руководитель, должны обсудить эту проблему в процессе аттестации.

• Вопросы, связанные с оплатой и условиями работы. Например, после нескольких месяцев работы я узнаю, что коллега, имеющий аналогичную квалификацию и опыт и выполняющий те же обязанности, получает больше меня. Я чувствую, что ко мне относятся несправедливо.

• Увольнение коллеги.

• Разговор с сотрудником, настроенным негативно, нарушающим порядок или склонным спорить по любому поводу.

• Разговор с начальником, который склонен к запугиванию.

• Разговор со слабым начальником.

• Разговор с начальником, который нагружает вас сверх меры, а потом пристально следит за вами, чтобы убедиться, что вы делаете все так, как хочет он.

• Разговор с коллегами, чье поведение или гигиена вас не устраивают.

• Разговор с коллегами, которые постоянно не выдерживают сроков выполнения работ.

Самосознание

Давайте немного отступим и вместо того, чтобы продолжать изучение реакции собеседника, поговорим о более широкой проблеме – о самосознании. Насколько хорошо и по-настоящему вы знаете себя?

Нам с вами поможет модель, получившая название Окна Джохари. Это графическая модель, которая широко используется для улучшения понимания в корпоративной среде и в группах психологической поддержки. Мы берем окно, разделенное переплетом на четыре части. Эти части символизируют четыре типа личного осознания: открытое, скрытое, слепое и неизвестное. Модель получила название в честь разработавших ее в 1955 году американских психологов Джозефа Лафта и Харри Ингэма.

1. Это открытая зона, известная вам и известная другим. Сюда относятся ваши навыки, знания и опыт. Размеры этой зоны полезно будет расширить, чтобы повысить эффективность работы и улучшить сотрудничество с коллегами.

2. Эта зона известна другим членам группы, но неизвестна вам – в этом отношении вы слепы. Речь может идти о черте характера, личных ощущениях неприятия или неадекватности. Окружающие замечают это, но самому человеку бывает трудно осознать такую свою особенность и справиться с ней. В такой ситуации очень полезна обратная связь – индивидуальная и безоценочная. Главная цель – помочь человеку лучше понять себя.

3. Эта зона известна вам, но вы скрываете ее от других, поэтому они остаются не в курсе. Часть подобной информации является глубоко личной (например, неуверенность и личные страхи), поэтому желание скрыть ее совершенно естественно. Но другие аспекты, которые могут быть связаны с навыками или опытом, необходимыми для работы, следует раскрыть, чтобы человек и группа могли сотрудничать более эффективно. Хотя обычно компании и организации поощряют подобную открытость, степень откровенности каждого зависит исключительно от его собственных пожеланий.

4. Это зона способностей, чувств и опыта, неизвестных ни самому человеку, ни окружающим. Примерами этого могут служить навыки, о который человек сам даже не подозревает.

Значимость этой модели заключается в увеличении размеров зоны 1, то есть открытой зоны. Сделать это можно за счет постепенного раскрытия скрытой зоны (т. е. уменьшения размеров зоны 3). Очень важно делать это постепенно. Вы постоянно поступаете так при построении отношений – встретившись с человеком впервые, вы не выкладываете ему всю свою подноготную, а раскрываетесь постепенно, с течением времени. Например, узнав, что коллега окончил тот же университет, что и вы, спрашиваете, знает ли он каких-то преподавателей с вашего факультета. Если вы оба помните преподавателя, то можете рассказать о своем восприятии и оценке его работы. Подобные разговоры способствуют углублению отношений с коллегами.