Ошибки на миллион долларов - Павел Анненков

Так происходило, когда мы с партнерами открывали нашу светотехническую компанию. Я увидел возможности этого рынка и понял, что он очень перспективный. Наша компания занимается проектированием и поставками профессионального освещения для офисов, бизнес-центров и торговых центров. Семь лет назад эти рынки начали активно развиваться. У них были прекрасные перспективы роста.

Но я никогда не работал в этой отрасли и никого там не знал. Зато у меня уже был опыт создания и развития компаний. В результате мы создали компанию, куда я привнес свой опыт организации бизнеса, а мои партнеры – свои связи и опыт работы на рынке светотехники.

У моих партнеров была отличная репутация и личные знакомства с большинством иностранных поставщиков, а также с архитекторами и генеральными подрядчиками, которые играют существенную роль на том рынке.

В результате наша компания получила отличный старт, и мы сразу начали заключать контракты, используя их старые связи.

Клиенты

Клиенты, как я не раз уже упоминал в этой книге, – основа любого бизнеса. Если у одного из партнеров в компании есть прочные отношения с прибыльными клиентами и он готов эти отношения и гарантированные контракты сделать вкладом в новую компанию, то такой участник очень ценен для бизнеса.

Здесь важно оценить качество предоставляемых компании клиентов и четко прописать, что компания от них получит в течение ближайших кварталов и лет работы. На основании этих цифр надо и оценивать размер доли участника. Никто не гарантирует, что новая компания автоматически получит этих клиентов с приходом вашего партнера. На принятие решения может повлиять много факторов, поэтому вам надо договориться, за какой объем заказов от клиентов будет отдана доля в бизнесе.

Опыт в бизнесе

Опытный партнер очень важен для бизнеса, где основателями являются молодые предприниматели. Такой участник позволит им не совершить большое количество ошибок на начальном этапе развития. Ведь именно в первый год работы закрывается большинство компаний из-за типичных неправильных ходов.

В будущем при росте компании и переходе ее на новые уровни опытный партнер подскажет, как пройти все «болезни роста» и перенастроить компанию. Ведь он уже сам все это проходил и знает, что надо делать.

Поэтому на Западе так распространена практика приглашать в совет директоров компании опытных предпринимателей за вознаграждение и долю в бизнесе.

При росте компании и переходе ее на новые уровни опытный партнер подскажет, как пройти все «болезни роста» и перенастроить компанию.

Несколько правильных советов опытного человека помогут избежать фатальных ошибок и сэкономят время на развитие.

Идея

Разочарую многих, но идея не стоит ничего.

Стоимость есть только у усилий, которые будут направлены на воплощение идеи и построение системы, которая заставит эту идею работать и приносить прибыль. Я бы только за одну идею не давал ни одного процента в бизнесе. Если человек приходит с идеей и хочет владеть компанией, то пусть покажет, что еще он сделал или готов сделать.

Вариантов масса. Он мог вложить немного своих денег, чтобы протестировать эту идею, создать прототип сайта и получить первых клиентов. Или он вам говорит, что готов работать на воплощение идеи по 12 часов каждый день. Вот у этого ресурса уже есть стоимость.

Главное – не надо брать людей «за компанию», руководствуясь мотивами «он такой классный парень, и вместе строить бизнес будет весело» или «мы знаем друг друга уже 10 лет», «он надежный и не подведет».

Часто собственники компаний для того, чтобы стимулировать и удержать ключевых сотрудников, дают им долю в компании.

Это очень распространенная ошибка. От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя. Он, конечно, не откажется. Разве плохо иметь статус партнера, рассказывать об этом друзьям? Да и дома жена зауважает теперь еще больше.

На самом деле бизнесу от этого не будет никакого плюса. Работать такой сотрудник лучше не станет. А может, теперь даже и будет работать хуже.

От того, что вы дали сотруднику долю и сделали его совладельцем компании, у него не появится менталитет предпринимателя.

Если вы все-таки решили сделать кого-то из сотрудников своим партнером, то ни в коем случае не отдавайте долю в компании бесплатно.

Доли в бизнесе нужно только продавать. Продавать за живые деньги, без всяких рассрочек на несколько лет. Это не кредит и не ипотека. Если у сотрудника есть желание стать владельцем части компании, а денег нет, то пусть берет в долг и несет на себе риски. Как это делали вы, когда открывали и строили компанию.

Если вы отдаете сотруднику часть компании бесплатно, то это значит, что ваша компания ничего не стоит!

Прежде чем привлекать партнера в компанию или продавать долю сотруднику, не один раз подумайте, что реально ценного этот человек даст бизнесу. Вам в будущем нужно будет делиться с ним прибылью. А я надеюсь, что вы создаете бизнес именно для того, чтобы он приносил вам прибыль.

Руководство к действию

✓ Стройте с самого начала любой бизнес, имея перед глазами будущую картину его предполагаемой стоимости. Исходя из этого, принимайте решение, на каких условиях разделения долей вы готовы работать с партнерами в этой компании.

✓ Оцените вклад каждого из будущих совладельцев компании. Пропорционально вкладам обсуждайте ваш процент владения компанией с партнерами.

✓ Составьте партнерское соглашение, где будут прописаны функции и вклад каждого участника в работу компании.

Ошибка 13

Безоговорочно доверяет консультантам

Три вещи ведут к разорению: женщины, скачки и доверие к консультантам.

Стакан с водой стоит на столе…

Один человек говорит: «Он наполовину полон». Это оптимист.

Второй человек говорит: «Он наполовину пуст». Это – пессимист.

Третий человек говорит: «Тут вдвое меньше, чем могло бы быть». Это консультант.

В каждой компании наступает момент, когда собственник понимает, что его знаний и опыта уже не хватает, чтобы качественно управлять компанией и перевести бизнес на другой уровень. Тогда возникает мысль нанять профессиональных консультантов.

Мы с моими партнерами делали так трижды.

Первый раз я начал работать с бизнес-консультантами на третий год работы своей светотехнической компании. Мы с партнерами тогда вышли на такой уровень развития бизнеса, где наших знаний и опыта для дальнейшего управления компанией уже не хватало. Приняли решение пригласить консультанта, чтобы он помог нам преобразовать нашу организацию из так называемой компании семейного типа в системный бизнес. Несколько сессий – встреч по 6–8 часов с выполнением домашней работы – позволили нам с помощью консультанта четко понять нашу текущую ситуацию. За месяц мы разработали структуру компании и стратегию развития на два года вперед.