Завершение социалистического преобразования экономики. Победа социализма в СССР (1933—1937 гг.) - Коллектив авторов

Перестройка системы зарплаты на заводе явилась тем рычагом, который повлиял коренным образом на уровень его производственной деятельности. До этого зарплата руководящего персонала завода определялась общим выполнением плана. При старой системе зарплаты не учитывались качество продукции и эффективность использования производственных мощностей (коэффициенты использования доменных печей, съем стали с площади пода мартеновской печи). Мастер часто получал меньше подчиненных ему рабочих.

Новая система зарплаты состояла в том, что она строго дифференцировалась по цехам и профессиям и всесторонне учитывала качественные показатели работы агрегатов. При повышении уровня снижения себестоимости 50% экономии поступали начальнику цеха для поощрения отличившихся работников. Превышение же планового уровня себестоимости влекло за собой снижение заработка работников соответствующего агрегата. Система заработной платы конкретизировалась также применительно к особенностям вспомогательных цехов, которые дают воду, газ, пар, электроэнергию и т.д. К каждому из них, как и к отдельным участкам производства, применялись свои показатели выполнения планов. Так, в доменном цехе размер зарплаты зависел от коэффициента использования доменной печи и себестоимости чугуна; в железнодорожном цехе — в зависимости от простоев вагонов, своевременной отгрузки готовой продукции и себестоимости тонно-километра перевозок; в отделе снабжения — от состояния контокоррентного счета, от хозяйственного подхода к приобретению необходимых запасов, чтобы не было затоваривания и омертвления средств.

При этой системе зарплата заметно повысилась, но ее доля в себестоимости снижалась, так как рост производительности труда значительно обгонял рост зарплаты. Так, например, в доменном цехе выработка на одного рабочего поднялась с 52 т в месяц в 1933 г. до 95,3 т в июле 1935 г.

Заработная плата мастера была перестроена таким образом, что ее уровень зависел от коэффициента использования порученного ему оборудования и от производительности на одного рабочего в его бригаде. Мастер, таким образом, был заинтересован в овладении техникой всеми рабочими его бригады, в максимальном уплотнении рабочего дня, в освобождении бригады от излишних рабочих.

Цеховой хозрасчет занимал важное место в общей системе управления на заводе. Каждому цеху разрабатывались твердые позиции, исходя из общих заданий заводу, составлены были расчетные цены на электроэнергию, воду, воздух, сырье и всего потребного для производства. Были открыты результативные счета по каждому цеху, исходя из плановых расчетных цен на его продукцию.

Благодаря всей перестройке работы — внедрению хозрасчета и эффективной системы заработной платы, завод получил за три квартала 1935 г. прибыли в размере 5 млн. руб. В конце 1935 г. себестоимость продукции была снижена по сравнению с концом 1934 г. на 20,9%85.

Опыт внедрения хозрасчета на Макеевском заводе, применение им эффективной системы заработной платы и материального стимулирования роста производительности труда заслуживает внимания и в современных условиях.

На Московском автозаводе вместе с бригадным хозрасчетом применялся дополнительно «хозрасчет мастеров». Это была форма вовлечения мастера в систему хозрасчета с целью сделать его подлинным организатором всего производственного процесса на его участке. При этой форме хозрасчета мастер, объединяя в своем пролете несколько бригад, получал дополнительные к лимитам бригад лимиты по элементам, связанным только с его производственным участком, и уровень его заработной платы, как и премии, определялись качеством работы хозрасчетных бригад. До введения этой системы хозрасчета уровень зарплаты мастеров и их премирование за лучшую работу зависели от работы цеха в целом. Поэтому даже при перевыполнении плановых заданий их бригадами, но неудовлетворительной работе цеха в целом мастера премий не получали. При новой системе хозрасчета мастер был заинтересован в улучшении работы хозрасчетных бригад своего участка путем проведения ряда технических мероприятий и правильной организации труда во всех бригадах. Результаты этого мероприятия сказались очень быстро. Если экономия в хозрасчетных бригадах составляла в 1933 г. в среднем за месяц по 85 тыс. руб., то в феврале 1934 г. она достигла 114 тыс. руб. Значительно сократились простои из-за ремонта. Благодаря энергичной борьбе мастеров за качество продукции уменьшился брак86.

На заводе им. Дзержинского для снижения себестоимости продукции и отказа от дотации были детально выявлены резервы на каждом участке производства и способы их использования. Все операции агрегатов и цехов были выражены в стоимостной форме. Благодаря этому рабочие смогли представить все составные элементы себестоимости единицы продукции, а не только себестоимость в целом. После перехода на хозрасчет начальники доменного и мартеновских цехов стали отказываться от излишних паровозов, которые обслуживали эти цехи, уменьшились заявки на технические материалы, число заявок главному механику (цехи стали лучше использовать возможности цеховых мастерских); началось использование отходов; много паровых котлов стали работать на доменном газе. Система зарплаты была перестроена с учетом качества продукции. Если в июле 1935 г. (на второй месяц работы без дотации) завод получил 127 тыс. руб. чистой прибыли, то в августе — 861 тыс. руб.

Таким образом, внедрение хозрасчета на Макеевском заводе и других крупных предприятиях тяжелой промышленности, реформа цен и другие меры, направленные на развитие хозрасчета и его укрепление, показывают, что в годы второй пятилетки шли интенсивные поиски и широко применялись на практике различные формы и методы осуществления хозрасчета, которые доказали на практике свою действенность. Этот опыт нельзя игнорировать и теперь.

Образование фонда директора. Помимо реформы цен и снятия предприятий тяжелой промышленности с государственных дотаций в годы второй пятилетки был сделан также шаг и в материальном стимулировании предприятий — этом весьма существенном элементе хозяйственного расчета. В апреле 1936 г. одновременно с отменой государственных дотаций и пересмотром уровня цен постановлением ЦИК и СНК СССР на всех производственных предприятиях был установлен единый фонд директора за счет прибылей предприятий87.

Фонд директора заменял всю ранее существовавшую систему специальных фондов и отчислений на премирование и улучшение быта рабочих (ФУБР). Эта система не была в достаточной мере упорядочена и не соответствовала более новым условиям работы промышленности. Так, с 1931 г. фонд улучшения быта рабочих был централизован в главках и объединениях и распределялся между предприятиями независимо от выполнения ими производственных планов. Это ослабляло его стимулирующее значение. С 1927 г. фонд директора образовывался за счет экономии по снижению себестоимости, размер его определялся трестом. Существовал фонд социалистического соревнования, фонд экономии начальника цеха. Но и плохо работавшие предприятия выделяли средства на премирование, включая их в общую массу издержек производства.

С 1936 г. единственным источником фонда директора стала фактически полученная плановая и сверхплановая прибыль (4% от плановою прибыли и 50% от сверхплановой прибыли предприятия). Тем самым создавался реальный стимул для борьбы за высокую рентабельность, производства. Целевое направление фонда директора увеличивало заинтересованность коллектива предприятия в высоком уровне накопления. Не менее 50% фонда подлежало использованию на улучшение жилищных условий. Остальные 50% должны были расходоваться на улучшение культурно-бытового обслуживания рабочих предприятия, на дополнительные капитальные работы, рационализаторские мероприятия и техническую пропаганду. Определенная часть фонда директора выделялась на индивидуальное премирование особо отличившихся работников предприятия. Таким образом, при высокой рентабельности производства фонд директора становился серьезным источником коллективного материального стимулирования. Предприятиям, в которых по государственным планам не была предусмотрена прибыль, в 1936 г. правительство разрешило производить отчисления в фонд директора в размере 3% от экономии, полученной от заданного им по плану снижения себестоимости, и дополнительно 50% от сверхпланового снижения себестоимости88.