Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Гейб Зикерманн

По данным многочисленных исследований, игры N-Back и Dual N-Back существенно увеличивают подвижный интеллект участников – до пяти пунктов всего за четыре недели игры. Существен и эффект памяти игры – результаты остаются стабильными в течение восьми и более месяцев после окончания эксперимента. И в то время как одни сообщают об увеличении уровня на 20 пунктов, другие все еще сомневаются в эффективности экспериментов. Одно можно сказать наверняка: игра N-Back оказывает большое влияние на наше представление о подвижном интеллекте и его стабильности. Возможно, становиться умнее так же легко, как играть?

Кажется неизбежным, что когда-нибудь организации будут обязывать или поощрять своих сотрудников тренироваться при помощи игр типа «n назад» в надежде, что те увеличат уровень подвижного интеллекта и в конечном счете – стратегические результаты. Но с введением обязательности игр уровень веселья неизбежно упадет – и эта проблема, в свою очередь, потребует игрового решения! Потому что, если организации сосредоточат внимание на развитии как подвижного, так и эмоционального интеллекта, они обеспечат себя стратегическим конкурентным преимуществом.

Геймификация стратегии, примененная должным образом, уже сегодня создает преимущества мировым лидирующим компаниям. Ее суть заключается в том, что организации в первую очередь должны добиваться исключительных результатов от своих сотрудников. Имея стратегическую базу и правильно применяя геймификацию, можно переходить к следующему шагу – вовлечению сотрудников для обеспечения выдающихся результатов.

Теперь, когда вы прочли главу и нашли подсказки, ответьте на загадку: при какой погоде гром, молния и сильный ливень вызывают чувство удовольствия?

Чтобы проверить, правильно ли вы ответили, получить дополнительные задания и посостязаться с другими читателями, скачайте приложение The Gamification Revolution с сайта http://gamrev.com!

Также вы можете посмотреть правильный ответ на специальной странице в конце книги.

Часть II

Вовлечение сотрудников для достижения результатов

4. Стимулирование производительности сотрудников

Сегодняшний персонал меняется – и меняется быстро.

Большинство менеджеров не догадываются, что более 50 % сотрудников в США недовольны своей работой. Все большее число исследований показывает снижение заинтересованности в работе, причем это снижение заметно ускорилось после мирового финансового кризиса в 2008 году. Исследование, проведенное компанией Right Management, управленческим подразделением крупной компании по работе с персоналом ManpowerGroup, показывает серьезный уровень неудовлетворенности работой – к примеру, размером заработной платы довольны только 35 % сотрудников, качеством управления – 54 %, и только у 25 % текущая работа не вызывает стресса. Недовольство работой не появилось внезапно – оно постепенно растет с конца 1980-х годов, когда каждый из приведенных показателей был как минимум на 20 % выше.

Когда эти данные стали достоянием общественности, ситуацию совершенно обоснованно назвали «кризисом». Если предположить, что 60 % всей экономики США связано со сферой услуг и что наше будущее зависит в первую очередь от видов деятельности, требующих хорошего образования и высокой квалификации, то станет очевидно, что мотивация персонала очень важна. Тем не менее многие политики и бизнесмены, похоже, не замечают этих рисков. Пока производительность труда растет и уровень безработицы в стране остается стабильно высоким, кого заботят чувства подчиненных?

Но именно эти причины и приводят к тому, что комфорт сотрудников и их удовлетворенность своей работой должны стать заботой руководства. Бо́льшая часть прироста производительности экономики США за последние два десятилетия была вызвана массовым переносом производства в другие страны. За границу отправляется все, что только можно, так что рабочие места внутри страны остаются только в тех сферах, которые никак нельзя перенести. И пока общий уровень безработицы увеличивается, высококвалифицированные кадры пользуются все бо́льшим спросом. К примеру, текущий уровень безработицы среди технических специалистов в Кремниевой долине оценивается менее чем в 1 % (в то время как общий уровень безработицы в стране 8 %). Компаниям становится сложнее не только найти новых инженеров и технических специалистов, но и удержать имеющихся.

Такие компании, как Apple (которая, кстати, достигла рекордного значения с прибылью в 400 тысяч долларов в пересчете на одного сотрудника), теряют до 125 тысяч долларов в случае ухода высококвалифицированного сотрудника. Иногда период ухода и замены приводит к потере до 65 % годовой продуктивности этого сотрудника. И пока высокий уровень безработицы позволяет компаниям использовать стандартные методы регулирования рынка труда, такие как заранее обговоренные изменения размера заработной платы, работники высокотехничных отраслей не будут терпеть условия, которые их не удовлетворяют. Согласно данным, полученным компанией Right Management, 60 % опрошенных сотрудников планируют сменить работу в условиях роста экономики. Даже если эта цифра завышена вдвое, влияние на общую ситуацию будет значительным, а небольшие частные фирмы запросто могут разориться. Этот резкий всплеск неудовлетворенности – только часть более широкой тенденции к снижению привязанности сотрудников к своим местам работы и сферам деятельности. В отличие от прошлых поколений люди больше не стремятся заниматься одним и тем же всю свою жизнь. Данные, предоставленные американским Бюро статистики в сфере труда (Bureau of Labor Statistics, BLS), показывают, что в конце 2010-х годов большинство работающих американцев сменили от 7 до 10 рабочих мест за свою жизнь, в том числе построив по три и более карьеры в абсолютно разных сферах.

Но если краткосрочный прогноз уровня неудовлетворенности сотрудников так ужасен, хуже стать уже не может?

К сожалению, может. Так называемое поколение миллениума (те люди, чья юность пришлась на начало XXI века – а только в Европе и США их больше 150 миллионов человек) сейчас начинает карабкаться по карьерной лестнице. И карабкаются они со своим особенным мировоззрением, сформировавшимся не только на основе родительского воспитания и общения со сверстниками, но также тесно связанным с высокими технологиями, окружавшими их с детства. И особенности поколения миллениума уже несколько лет вызывают панику у специалистов по персоналу.

Особенности управления людьми этого поколения вызывают проблемы практически во всех отраслях экономики. К слову, Google по запросу «управление поколением миллениума» выдает более полумиллиона ссылок, а рейтинги посвященных данной проблеме изданий бьют все рекорды. Такие книги, как «Управление поколением миллениума» (Managing the Millennials), «Как справиться с поколением миллениума» (Keeping the Millennials), «Что делать с поколением Почему-Ваше-Предложение-Должно-Заинтересовать-Меня» (Motivating the “What’s in it for me” Generation), обрисовывают суть проблемы: почему этими талантливыми, образованными, технически подкованными людьми так сложно управлять в рамках корпоративной иерархии?