Категорийный менеджмент. Курс управления ассортиментом в рознице - Светлана Сысоева

Рис. 2.1

1-й этап: Решение о товарной специфике магазина.

Владелец компании принимает решение о том, каким именно видом розничного бизнеса будет заниматься. Можно открыть компанию по продаже продуктов питания, а можно магазин спортивной одежды. Все зависит от потенциала рынка, от желания и возможностей владельца. Как только решение принято, начинается определение общих групп товара («Мы будем заниматься продажей продуктов питания. В наших магазинах должны быть молочные продукты, алкоголь, мясо, рыба, хлеб…» или «Будем открывать специализированные магазины – товары для туризма – палатки, снаряжение, все для рыбной ловли и охоты»). Так появляется канва ассортимента, самое общее представление о товарной специфике. Это этап «беременности» бизнеса, когда всю дальнейшую судьбу своего детища определяет один или несколько человек. Начинается рождение компании.

2-й этап: Выбор конкурентной стратегии, концепции и позиционирования магазина.

Как достичь поставленных финансовых целей? Прежде всего, каким магазином мы будем? Магазином формата «возле дома», рассчитанным на жителей спальных районов со средним доходом, или магазином бутикового формата в центре города для покупателей с высоким доходом? Ведь это в итоге определит наш ассортимент. В первом случае в основе ассортимента должны быть недорогие, но популярные торговые марки и товары среднего ценового сегмента. Во втором случае нужно делать упор на товары дорогие и качественные, престижных торговых марок.

На этом этапе важно понять, на какого покупателя мы будем работать (и нужен ли покупателю наш магазин и наш ассортимент в целом), каков будет основной формат магазинов. К сожалению, при стихийном развитии вопрос формата бывает не решен, что приводит к распространенной ситуации, когда «у нас тридцать магазинов, и ни один не похож на другой – ни по площади, ни по планировке, ни по ассортименту». Или «в нашем магазине всего понемножку, что завезли, то и продаем – вот только к нам почему-то покупатели “с деньгами” не заходят, а мы так на них рассчитывали». И в том, и в другом случае ассортимент живет своей жизнью, персонал бьется с товаром не на жизнь, а на смерть, оборотных средств часто не хватает, о стандартах работы не может быть и речи. Как стандартизировать тридцать разных магазинов? Нет стандартов – нет управления. Нет управления – нет развития.

Поэтому это крайне важный этап. Мы подробно и обдуманно отвечаем на вопрос, что, как и для кого продаем.

3-й этап. Организационное построение компании, оформление бизнес-процесса, подбор и обучение персонала, обеспечение ресурсами – IT-системой, торговыми и складскими площадями.

Определив стратегию, начинаем проработку более мелких понятий ассортимента – группы, категории, основные бренды и торговые марки. Идет формирование пула поставщиков. Всю эту работу делают наемные сотрудники. Потому-то и важно прописать структуру компании, определить основные бизнес-процессы, взаимодействие и ответственность персонала. Кто в нашей компании займется закупками? Как пойдет передача данных от магазинов к закупщикам? Как будет распределяться товар по магазинам и кто будет за это отвечать?

Здесь и начинаются технологии. Технологии управления, взаимодействия, распределения товаров, обслуживания покупателей, открытия новых магазинов, подбора и обучения персонала… Проблема этого этапа в том, что он стратегический, и полностью его закончить никогда не удается: компания – это живой, развивающийся организм. Тут скрыто большинство проблем российских компаний – невнятная оргструктура, неясность, кто за что отвечает; текучка кадров, неправильная мотивация; сбои в процессах; нехватка информации; воровство, злоупотребления, невозможность контроля…

Этот этап – постоянная работа руководителей и управленцев, топ-менеджеров. Без их участия ничего не получится. И ассортимент, каким бы прекрасным он ни был, не принесет успеха в бизнесе. А чаще всего не будет прекрасного ассортимента, потому что «не те» люди будут его формировать, «не так» он будет завозиться, «не туда» распределяться и «никто» не сможет в этом всем разобраться.

Однако большинство компаний хоть и стихийно, но решают вопросы оргструктуры и взаимодействия сотрудников. Далее постепенно формируется ассортиментная матрица, начинается ежедневная кропотливая работа по управлению ассортиментом.

4-й этап. Структурирование ассортимента, оформление матрицы, выделение категорий.

Это уже тактика. Эта работа длится всю жизнь компании – ввод и вывод товарных позиций, развитие тех или иных категорий и видов товаров, ввод и вывод торговых марок и брендов. Какие роли играет тот или иной товар в нашем ассортименте? Будем мы продавать этот товар во всех магазинах или только в супермаркетах? Какой бренд надо развивать? Кому отдать лучшее место в магазине? Кому первому оплатить задолженность? Ответы на эти вопросы нужно давать каждый день. Это и есть управление.

Ассортимент живой, он все время меняется. Люди, которые принимают решения (закупщики или категорийные менеджеры, товароведы или маркетологи), занимаются управлением ассортиментом. Они делают это каждый день. В первый год формирование ассортимента всегда идет методом «проб и ошибок» – редко когда компания сразу на сто процентов знает, что потребуется покупателям и насколько надежны поставщики. За год ассортимент постепенно «кристаллизуется», приобретает стройность и четкость. Далее идет только его корректировка. Можно проводить диагностику эффективности управления ассортиментом и анализировать результаты.

5-й этап. Разработка системы мерчандайзинга, ценообразования, продвижения товаров.

После того как ассортимент стабилизировался, можно начинать выстраивать системы тактического управления – систему ценообразования, стандарты выкладки, технологию проведения рекламных акций. Раньше, на этапе первичного формирования матрицы, делать это бессмысленно, так как еще нет точного представления, что и как будет продаваться. Безусловно, у товара будет цена, будет выкладка и какие-то акции по стимулированию продаж, но говорить о системе рано.

Здесь совершается множество ежедневных ошибок, к счастью, они не носят фатальный характер, если их вовремя увидеть и исправить. Не те цены, нехватка торговых площадей, неправильная выкладка, нет программ лояльности для покупателей. Все это поправимо, если только не пустить продажу товара на самотек. Правильность тактического управления определяется уровнем развития и квалификации персонала – см. 3-й этап, стратегический. Если там была совершена ошибка, именно здесь мы ее почувствуем.