33 стратегии войны - Роберт Грин

Гамильтон возвратился на корабль, стоящий в гавани, чтобы оттуда следить за развитием событий. На рассвете следующего утра он, к своему ужасу, увидел в бинокль, как войска союзнической армии скатываются назад, к Сулве. Крупное подразделение турецкой армии добралось до Текке-Тепе, опередив их всего на полчаса. За следующие несколько дней туркам удалось отбить низины вокруг Сулвы и вытеснить армию Гамильтона на берег. Спустя примерно четыре месяца Антанта отказалась от дальнейших действий на Галлиполи и вывела свои войска.

ТОЛКОВАНИЕ

Планируя вторжение в Сулву, Гамильтон продумал все. Он понимал, насколько важна внезапность, благодаря которой можно застать турок врасплох. Он досконально проработал все детали сложной операции. Он не только наметил Текке-Тепе в качестве ключевой позиции, заняв которую войска союзников получали возможность улучшить положение в Галлиполи, но и разработал великолепный план, позволявший занять эту позицию и при этом обойтись практически без потерь. Он даже попытался предусмотреть различные непредвиденные осложнения, которые нередко возникают в ходе боевой операции. Но одного обстоятельства он не учел — не заметил препятствия, которое было совсем рядом: длинная цепь служебных инстанций, по которым приказы, решения и информация передаются в одну и другую сторону. Он попал в зависимость от этой цепочки, утратил контроль над ситуацией и позволил подчиненным осуществлять блестяще задуманный им план.

Первыми звеньями в цепи были Стопфорд и Хаммерсли. Оба они испытывали настоящий ужас перед необходимостью предпринимать рискованные действия, а Гамильтону не хватило твердости, чтобы настоять на своем. Он дал слабину: его приказ взять Текке-Тепе был вежливым, корректным и лишенным силы, а Стопфорд и Хаммерсли предпочли истолковать его в удобную для себя сторону, в соответствии с собственными страхами и опасениями. Им Текке-Тепе виделся целью, о достижении которой можно думать не раньше чем после закрепления позиций на побережье.

Следующим звеном были полковники, получившие приказ возглавить продвижение на Текке-Тепе. У них вовсе не было контакта ни с Гамильтоном, находившимся на острове, ни с кораблем Стопфорда, а Хаммерсли слишком сильно нервничал, чтобы повести их за собой. Полковников резонно пугала мысль о перспективе действовать без приказа, на свой страх и риск — так можно было навредить, сделать что-то вразрез с планом, деталей которого они не знали. Они не были уверены ни в одном своем шаге. Ниже по цепочке были офицеры и рядовые, которые, оставшись без руководства, бесцельно сновали по берегу, будто заблудившиеся муравьи. Расплывчатость приказа, неясность цели привели к путанице и летаргии внизу. Успех зависел от того, насколько оперативно будет передаваться информация в обоих направлениях, чтобы Гамильтон успевал понять, что происходит, и адаптироваться к ситуации быстрее неприятеля. Но цепочка была разорвана, от мысли взять Галлиполи пришлось отказаться.

Когда происходит провал, подобный этому, когда блестящая возможность ускользает, утекает сквозь пальцы, вы, разумеется, пытаетесь найти причину срыва. Вы можете винить во всем своих подчиненных, несовершенные технологии, ошибочные разведданные. Между тем такой подход будет лишь приводить вас к новым поражениям. Искать причину нужно не там, ибо, как всем хорошо известно, рыба гниет с головы. Успех или провал любого дела зависит от вашего стиля руководства, от цепи инстанций, которую вы же и назначаете. Если ваши распоряжения расплывчаты и неуверенны, то, дойдя до последнего звена, до исполнителя, они рискуют стать попросту бессмысленными. Позвольте людям работать без надзора, и они исказят идею, пойдя на поводу у собственного эгоизма или самоуверенности: в ваших приказаниях они увидят то, что захотят увидеть, и поведут себя так, как это интересно и выгодно только им.

Если вы не сумеете адаптировать свой стиль руководства к слабостям членов вашей группы, дело почти наверняка окончится провалом на уровне передачи приказов по инстанциям. Информация с поля битвы будет доходить до вас слишком медленно или с серьезными искажениями. Цепочка для передачи информации не должна возникать случайно. Это — ваше творение, ваше произведение, требующее постоянно заботы и внимания. Лишь в этом случае она даст вам силу. Если же она не помогает, а делу угрожает опасность, откажитесь от нее.

Ибо вожди, как правило, суть не что иное, как их подчиненные.

ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ В конце 1930-х годов американский бригадный генерал Джордж Кэтлетт Маршалл (1880–1959) настаивал на потребности провести кардинальное реформирование армии. В американской армии было слишком мало солдат, при этом плохо обученных, существующая доктрина безнадежно устарела с точки зрения новых технологий — это был далеко не полный перечень проблем. В 1939 году президенту Франклину Д. Рузвельту предстояло назначить нового начальника Генерального штаба. От назначения зависело очень многое: в Европе началась Вторая мировая война, и Рузвельт был уверен, что Соединенным Штатам неизбежно предстоит принять в ней участие. Он отдавал себе отчет в важности проведения военной реформы, поэтому, отказавшись от мысли о назначении более заслуженных и опытных генералов, остановил свой выбор на кандидатуре Маршалла.

Назначение было скорее наказанием, чем поощрением, поскольку Военный департамент США был безнадежно разлажен и не исполнял своих функций. Многие генералы Генштаба страдали чудовищным самомнением и были достаточно влиятельны, чтобы навязывать свои взгляды и свое мнение по любому поводу. Офицеры, находящиеся уже в пенсионном возрасте, не уходили, а занимали важные должности в Департаменте, заручались политической поддержкой, обеспечивая себе возможность творить все, что захотят, словно феодалы в своих владениях. В Департаменте, словно в феодальном государстве, царила раздробленность, рассогласованность и неразбериха, обратная связь напрочь отсутствовала. Могли Маршалл исправить положение и подготовить армию к мировой войне, если у него отсутствовали рычаги власти? Мог ли он восстановить порядок и добиться эффективности?

Примерно лет за десять до того Маршалл служил заместителем начальника пехотного училища в Форт-Беннинге, штат Джорджия, где через его руки прошли многие будущие офицеры. Тогда Маршалл вел журнал, занося в него имена наиболее способных и многообещающих юношей. Возглавив штаб, Маршалл в скором времени начал увольнять старых офицеров военного департамента в отставку по возрасту, заменяя их молодыми людьми из числа тех, кого лично обучал. Этих офицеров отличало здоровое честолюбие, они разделяли его мысли по поводу реформ, а шеф поддерживал их, поощрял активность и инициативу. Среди них были Омар Брэдли и Марк Кларк, которые впоследствии отличились во Второй мировой войне, но одного из своих протеже Маршалл выделял особо, в его подготовку вкладывал больше сил, возлагая на него особые надежды — звали этого офицера Дуайт Дейвид Эйзенхауэр.

Спустя несколько дней после нападения на Пёрл-Харбор в 1941 году Маршалл поручил Эйзенхауэру, тогда полковнику, подготовить доклад об обстановке и планах действий на Дальнем Востоке. Доклад показал Маршаллу, что Эйзенхауэр разделяет его мысли относительно того, как вести войну. На несколько месяцев он перевел Эйзенхауэра в отдел военного планирования, а тем временем присматривался к нему: они встречались каждый день, у Эйзенхауэра была возможность ближе познакомиться со стилем руководства Маршалла, его методами работы. Маршалл подверг испытанию выдержку и терпение Эйзенхауэра, дав понять, что собирается держать его в Вашингтоне, вместо того чтобы отправить в действующую армию, чего тому отчаянно хотелось. Полковник прошел испытание. Он, как и сам Маршалл, прекрасно ладил с другими офицерами, но в то же время мог твердо настоять на своем.

В июле 1942 года, когда американцы готовились к вступлению в войну, поддерживая британскую армию в Северной Африке, Маршалл всех удивил, назначив Эйзенхауэра командующим американскими войсками, действующими в Северной Африке. Эйзенхауэр к этому времени был генерал-лейтенантом, но его еще мало кто знал, и после первых месяцев в новой должности, в течение которых американцы мало чего достигли в Африке, британское командование потребовало его замены. Однако Маршалл стоял на своем и отказался отзывать своего человека. Напротив, он помогал ему советами и всячески поддерживал. Он поставил лишь одно, но очень серьезное условие: Эйзенхауэр должен был подготовить помощника (как сам Маршалл подготовил его, Эйзенхауэра) — единомышленника, который являлся бы своего рода связующим звеном, посредником между ним и подчиненными. Маршалл предложил кандидатуру генерал-майора Брэдли, которого сам прекрасно знал. Эйзенхауэр принял предложение. Он почти полностью скопировал кадровую структуру, разработанную Маршаллом в военном департаменте. Убедившись, что Брэдли занял свое место, Маршалл предоставил Эйзенхауэру полную свободу действий.