Стратегический менеджмент: конспект лекций - Денис Шевчук

Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан Цзы писал: “Военноначальник не должен производить назначения так как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так как это делает военноначальник, ибо другие чиновники его не поймут”. Действительно, в сферу деятельности фирмы не входит целый ряд важнейших задач государства. Она не занимается социальным обеспечением, правоохранительными вопросами и целым рядом других государственных функций. Кроме того, государство является формой человеческого общежития, т. е. формально принадлежит всем его гражданам. Фирма принадлежит конкретным учредителям и строит взаимоотношения с наемными работниками на договорной основе. Суть этих взаимоотношений ни сколько не изменяется даже при существующей в Японии системе пожизненного найма и социальных льгот. Для Японии это система мотивации, сформулированная в лозунге: “Одна фирма – одна семья”. Однако, как и в любой другой стране, в Японии фирма – это армия, действующая в условиях жестокой войны за выживание.

Достижения гражданского общества и выборность должностных лиц есть большое достижение современных государств. Однако, коль скоро учредители доверяют менеджеру управление своими средствами, то и отчитывается он исключительно перед ними. И уж ни в коем случае он ни должен отчитываться перед другими, нижестоящими работниками. Это, разумеется, не исключает обоснование управленческих решений и четкую постановку задач перед подчиненными, что является необходимым условием в любой управленческой системе. Как сказал А.В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр”. Правда, никто не говорил, что каждый солдат должен знать план всего сражения. Для восточного общинного сознания, система социального обеспечения принятая в крупных корпорациях является весьма близкой. Однако, в этих странах, ни кому и в голову не придет реализовывать свои “гражданские права” перед своим начальником.

Заседание Правления соответствует высшему военному совету, а не заседанию парламента. Летучка в отделе соответствует совещанию офицера со своими солдатами, а не заседанию местного самоуправления. Цель этих мероприятий – получение информации, выслушивание и анализ предложений нижестоящих работников и постановка задач. Функция принятия конечных управленческих решений, в восточной традиции, принадлежит исключительно высшему должностному лицу, как впрочем, и вся ответственность за их последствия.

ВОЕННОНАЧАЛЬНИК, НЕ ИМЕЮЩИЙ ОТБОРНЫХ ВОЙСК, ОБРЕЧЕН НА ПОРАЖЕНИЕ.

Это правило, требование которого никогда не ставилось под сомнение профессиональными военными. Даже в периоды наибольших социальных потрясений, когда интересы государства защищало ополчение, в короткие сроки формировалась гвардия, для решения наиболее важных задач и как последний козырь любого военноначальника. В любой фирме, достигшей определенного уровня развития, должны существовать соответствующие подразделения. Функции их могут быть разнообразны. Это может быть наиболее рентабельное или развитое производство, “гордость фирмы”. Это может быть подразделение для обслуживания стратегически важных клиентов. Это может быть “ключевое” подразделение, обеспечивающее всю жизнедеятельность фирмы. Безусловно, любой управляющий крупной корпорации должен иметь “спецназ” из наиболее способных и проверенных управленцев для переброски на кризисные участки. В любом случае, “отборные войска” должны служить тем костяком, на который опирается управленец и которым жертвует только в последний момент. Границы этих подразделений должны быть четко очерчены, а сам факт принадлежности к ним, или возможность войти в их состав, является дополнительным стимулом для работников. Разумеется, в практике фирм предусмотрены и серьезные материальные поощрения работникам этих подразделений. Известны случаи, когда именно за счет работы “отборных войск”, знаменитые фирмы выходили из тяжелейших кризисов, даже теряя прочие подразделения.

Приведенные здесь примеры касаются наиболее общих и самых существенных принципов, принятых на вооружение дальневосточным менеджментом. Возможно, некоторые из приведенных здесь положений покажутся банальными. Однако, что есть банальность как не хорошо известная истина. К сожалению, несмотря на очевидность многих выводов, очень часто, базоовые принципы нарушаются даже в самих странах дальневосточного региона. Что касается России и Европы, то примеров фирм в полной мере соблюдающих указанные принципы не наблюдается. Нарушение же этих правил неизбежно приводит к определенным потерям, незначительным, если нарушения невелики, или же к глубоким кризисам, если нарушаются основы.

Управленческая наука этого региона достигла значительно более детальной проработки вопросом деятельности бизнеса. Само учение классической китайской стратегии неизмеримо более глубоко. Оно предлагает различные варианты поведения в различных ситуациях, дает очень интересную классификацию возможных условий, а также различные универсальные, способы получения информации и распространения дезинформации. К сожалению, в рамках данной работы невозможно рассмотреть все аспекты данного учения.

В любом случае, как подчеркивают все успешные менеджеры восточных компаний, чужой опыт ни в коем случае не может переноситься механически. Следует выявить и понять принципы на которых базируется успех, и внедрить их в практику своей фирмы своим оригинальным и единственно подходящим к конкретной ситуации методом. В этом и состоит класс менеджера в восточной традиции.

12.5. Ценовые стратегии: современные мировые тенденции

Когда приходит время борьбы с новыми конкурентами и защиты своей прибыли, крупные, занимающие прочное положение на рынке, компании имеют тенденцию к использованию одного и того же набора ценовых стратегий: уменьшают издержки или период ввода нового товара на рынок, или же разнообразят предложение товаров, упуская из виду лучшее стратегическое “оружие” – современные ценовые стратегии.

Несмотря на то, что большинство компаний рассматривают ценовые решения как важные, требующие пристального внимания со стороны высшего руководства, чаще всего они либо носят тактический, а не стратегический характер, либо являются ответом на инициативу конкурентов. В этом случае типичная реакция руководства компании следующая: “Давайте снизим цену товара Х на 15 % для противодействия конкурентам и посмотрим, сможем ли мы компенсировать эту потерю повышением цены на товар Y”. Подобное решение может быть недостаточным для сдерживания конкурентов и часто является причиной снижения объема продаж товара Y.

Эффективная ценовая стратегия компании должна представлять собой нечто большее, чем резкая ответная реакция на изменение рыночных условий. Любое ценовое решение должно отражать, во-первых, фундаментальную ценовую стратегию, во-вторых, сегментацию рынка, в-третьих, эластичность рынка, в-четвертых, уровень издержек, в-пятых, потенциал конкурента, поскольку знание своих конкурентов позволяет компании с большей степенью вероятности прогнозировать их ответные реакции, учитываемые при разработке ценовых стратегий, в-шестых, компетентность руководства компании. Именно эти вопросы и являются предметом данной статьи.

Ценовая политика имеет право “решающего голоса” в принятии решений по вопросам захвата новых рынков или удерживания существующих. Однако необходимо заметить, что ценовые стратегии, эффективные для новых участников рынка, не являются таковыми для “старожилов” рынка. И это понятно, поскольку цели, ресурсный потенциал, восприятие цен потребителями, интенсивность конкуренции, структура издержек, структура цен, правовые ограничения, связи с потребителями старых и новых участников рынка различны.

Безусловно, каждая компания, независимо от времени работы на том или ином рынке, индивидуальна и имеет специфические структуру и уровень цен, но все же существует некий стандартный набор ценовых стратегий, наиболее эффективных для “новичков” рынка, и, соответственно, набор ценовых стратегий, предпочитаемых старейшими участниками рынка. Наиболее часто используемые ценовые стратегии представлены ниже на рисунке. Подобное деление ценовых стратегий прежде всего обусловлено тем, что новые компании и “старожилы” традиционно выбирают различные уровни и структуру цен.

Под рыночными “новичками”, как правило, понимают три типа компаний. Первый тип – это новые, только что созданные компании. Второй тип – национальные компании, диверсифицирующиеся из родственных отраслей. Третий тип – зарубежные компании, впервые пришедшие на новый для них национальный рынок.