Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - Фрэнк Свайтек
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Когда Verizon Wireless впервые предложила клиентам услугу по отправке текстовых сообщений, мало кто испытал в ней потребность. Ею не спешили пользоваться даже наши сотрудники. Когда эта услуга только появилась на рынке, я сам до конца не верил, что люди в принципе могут захотеть отправлять кому-то текстовые сообщения через телефоны. Такое предположение казалось довольно бессмысленным. Через несколько месяцев после официального выхода услуги текстовых сообщений на рынок я начал думать, что Verizon потратила много денег на развитие продукта, который никогда не будет продаваться.
В процессе рассуждения над идеями по стимулированию продаж меня осенило: если наши собственные сотрудники не верят в полезность текстовых сообщений, вряд ли они смогут убедить в его ценности клиентов. Поэтому я решил попытаться донести до подчиненных мысль, что у нас имеется великолепный продукт. Я начал рассылать текстовые сообщения каждому из вице-президентов.
В первом отправленном мной сообщении я просто попросил каждого вице-президента подтвердить получение. Мне не ответил ни один! Тогда я позвонил каждому из них и поинтересовался, почему они мне не ответили. Также я ясно дал понять, что собираюсь активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что и они будут делать то же самое.
Нет нужды говорить, что после этого вице-президенты начали на удивление быстро отвечать на мои послания. В течение нескольких следующих месяцев я отправлял им SMS не реже одного раза в день и побуждал их делать то же самое в отношении их подчиненных. Если я не получал ответа, то звонил адресату или даже заходил к нему в офис и интересовался причиной его молчания.
Я рассказывал о важности текстовых сообщений при любой возможности. Каждый раз, когда я встречался с группой сотрудников, то просил поднять руки тех, кто отправил в этот день SMS. Поначалу поднимались лишь по две-три руки, однако спустя пару месяцев руки поднимать стали уже все участники встречи.
Совсем скоро по компании распространился слух о новом отличном продукте – текстовых сообщениях, – и клиенты начали подписываться на него.
Когда сотрудники знают, что какой-то вопрос по-настоящему важен для их менеджера, то быстро понимают, что им нужно делать.
Этот пример не только показывает силу символического действия, но и демонстрирует, какое положительное влияние может оказать «тень лидера» на всю организацию. Очевидно, что такой подход к текстовым сообщениям заставлял людей начинать ими пользоваться, а значит, и сознавать удобство новой услуги. Когда руководитель начинает рассылать SMS, это не ускользает от внимания подчиненных. Мой подход позволил сотрудникам компании увидеть важность услуги, которой предстояло внести весомый вклад в будущие доходы компании.
Прежде чем закончить главу, я хотел бы рассказать еще об одном символическом действии, с которым мне довелось столкнуться.
В 1992 году, вскоре после того, как мы купили компанию Metro Mobile, я попросил Рика Конрада, одного из моих лучших и доверенных менеджеров, переехать в Финикс и занять пост президента нашего отделения на юго-западе страны.
Ни для Рика, ни для меня не было сюрпризом, что бизнес компании в регионе идет не лучшим образом. Планы не выполнялись, поэтому цель Рика состояла прежде всего в том, чтобы быстро привести дела в порядок.
На первой же встрече он рассказал мне, что один из его крупнейших клиентов – энергетическая компания Salt River Project – ушел от нас к одному из конкурентов. Когда я спросил, из-за чего это случилось, оказалось, что на самом деле никто не понимает. Рик откровенно сказал: «Денни, клиент потерян. Этого не должно было случиться, но оно случилось».
Недолго думая, я взял лист и написал на нем крупными буквами: «РИК КОНРАД, SALT RIVER PROJECT, ВЕРНУТЬ ОБРАТНО!» Затем я показал эту бумажку Рику и заявил, что положу ее на свой стол и буду помнить о задании до тех пор, пока Рик со своей командой не вернет клиента.
На всех последующих встречах с Риком я не забывал напомнить ему, что лист бумаги всё еще лежит на моем столе. Примерно через шесть месяцев я сказал: «Рик, надпись уже начинает выцветать». Он ответил: «Я думаю об этом клочке бумаги каждый день».
А еще через неделю он пришел ко мне в офис и с гордостью заявил, что ему удалось вернуть Salt River Project. После этих слов он забрал лист с моего стола, и я увидел, что он не в силах скрыть улыбку. Разумеется, тот факт, что он смог взять на себя ответственность и успешно справиться с заданием, которое стало для него основным приоритетом, не мог не вызвать у него искреннюю гордость. Помните, что сотрудники понимают всю важность личной ответственности и имеют право гордиться всякий раз, когда достигают позитивного результата за счет демонстрации своей ответственности. Именно это сделал Рик Конрад.
В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.
Основные итоги главы
1. Ответственность – это один из самых эффективных инструментов любого менеджера.
2. Она означает, что именно вы отвечаете за результат выполнения задания.
3. Если вы говорите, что сделаете что-то, вы должны это сделать.
4. Не принимайте оправданий ни от себя, ни от других. Однако и не обвиняйте других в случае отсутствия результатов. Возьмите ответственность на себя.
5. Лучший способ сделать людей, работающих на вас, ответственными – это показать им, насколько ответственны вы сами.
6. В переломные моменты помните, что за вами пристально наблюдают. Ваши действия способны напрямую повлиять на уровень доверия и ответственности внутри организации.
7. Неверные действия в кризисных ситуациях способны разрушить вашу репутацию в глазах сотрудников.
Руководство к действию
1. Как относится ваше подразделение или организация в целом к ответственности, понимают ли сотрудники ее ценность? Часто ли вы говорите о ней? Пишете ли вы о ней? Способны ли вы заметить ее проявления и вознаградить ответственных сотрудников?
2. Вспомните последние случаи, когда вы обсуждали со своими подчиненными вопросы их деятельности. Изучите еще раз страницы книги, посвященные ответственности. Много ли ваших бесед с сотрудниками было посвящено этой теме?
3. Вспомните несколько переломных моментов из своего недавнего прошлого. Задайте себе четыре следующих вопроса:
«Какие действия я предпринял в это время?»
«Какие сообщения я транслировал коллективу в переломный для компании момент?»
«Какое отношение к происходящему я тогда выражал?»
«Заслуживало ли мое поведение того, чтобы сотрудники стали его копировать?»
4. Как вы описали бы свою «тень лидера» в одном абзаце?
5. Какие из символических действий ваших коллег и руководителей оказали на вас наибольшее влияние?
Глава 6
Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов
В предыдущей главе я показал, насколько важно чувство ответственности для достижения результатов. Примеры из жизни продемонстрировали, что такое высокая ответственность и что такое безответственность. Вы узнали, как можно использовать «тень лидера», переломные моменты и символические действия, чтобы поддерживать и стимулировать чувство ответственности. В данной главе мы сделаем еще один шаг и рассмотрим различные методы, помогающие добиться еще большей ответственности от ваших подчиненных. Эти методы позволят вам ежедневно поддерживать их ответственное поведение и достигать поставленных целей.
Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из перечисленных здесь приемов и выберете те, которые сочтете наиболее эффективными для вас. Однако основная цель этой главы – подчеркнуть важность двух тезисов.
1. Действуйте как можно проще. Ваша первоочередная задача как менеджера – добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги (вспомните, о чем мы говорили в главе 4). Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».
2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников. Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного – пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.
