Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

РАЗМЕР ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЕ — НО ЭТО НЕ ТО, О ЧЕМ ВЫ ПОДУМАЛИ

Нет смысла корчить из себя Ноя и собирать команду по принципу «каждой твари по паре» только из-за того, что многофункциональность позволяет достичь отличных результатов. Командная динамика хорошо функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант — семь человек, плюс или минус еще двое. Мне встречались прекрасно работающие группы, состоявшие всего из троих человек. Интересно, что по статистическим данным, если в группе более девяти человек, скорость работы действительно падает. Все правильно. Дополнительные исполнители заставляют группу работать медленнее.

Всем, кто когда-либо занимался разработкой программного обеспечения, хорошо знаком принцип, впервые сформулированный в 1975 году в эпохальной книге Фреда Брукса The Mythical Man-Month («Мифический человеко-месяц»[24]) и потому названный «законом Брукса». Вот его крайне упрощенное изложение:

Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше8, [25].

Истинность этого положения подтверждалась каждым последующим исследованием. Соотношение между сроком работы, ее объемом и количеством исполнителей — изучение этого вопроса стало делом жизни Лоуренса Путнэма, настоящей легенды в мире разработчиков программного обеспечения. Его исследования неизменно показывали, что проекты, на которых было задействовано двадцать и более человек, всегда требовали больших усилий, чем те, над которым работало меньше людей. Причем «больших» не чуть, а существенно. Многочисленной группе понадобится в пять раз больше времени, чем малочисленной. Получая одни и те же результаты, Путнэм в середине 1990-х годов решил провести всеобъемлющее исследование, чтобы окончательно определить, какой размер группы является оптимальным. Он проанализировал около пятисот небольших проектов (точное число — 491) в сотне с лишним компаний. Это были проекты, направленные на разработку новых программных продуктов или новых функций, а не на переориентирование уже существующих решений. Путнэм разделил проекты на категории в зависимости от размера групп разработчиков и сразу заметил одну вещь. С увеличением размера группы от девяти человек и выше возрастал как срок, так и объем работ. При одинаковом объеме работы для групп размером от трех до семи человек требовалось около 25 процентов усилий, которые затрачивали группы размером от девяти до двадцати человек. Подобная модель повторялась при разработке многих сотен проектов. Неопровержимость того, что многочисленный коллектив выполняет меньший объем работы, представляется чуть ли не железным законом человеческой природы.

Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно разобраться с таким явлением, как ограниченные возможности человеческого мозга. Должно быть, вы слышали о знаменитом эксперименте американского психолога Джорджа Миллера, продемонстрировавшего в 1956 году, что краткосрочная память среднестатистического человека может удерживать одновременно не более семи объектов. Скорее всего, поэтому номера телефонов состоят из семи цифр. Проблема заключается в том, что более позднее исследование доказало ошибочность утверждения Миллера.

Нельсон Коуэн из университета штата Миссури в 2001 году задался вопросом, на самом ли деле магическое правило семи соответствует действительности, и тщательно изучил новые изыскания на эту тему. Оказалось, что число объектов, которые человек может удерживать в краткосрочной памяти, не семь — четыре9. Люди часто думают, что могут запомнить больше, используя мнемонические приемы или просто сильнее сконцентрировавшись. Но исследования неуклонно показывают, что мы в состоянии запомнить за один раз лишь четыре фрагмента информации. Классический пример — предложить запомнить последовательность из двенадцати букв: fbicbsibmirs. Обычно людям удается удержать в памяти где-то не больше четырех букв — если только они не догадаются, что эту последовательность можно «разрезать» на четыре хорошо известные аббревиатуры: FBI, CBS, IBM, IRS[26]. Вы запоминаете больше, когда удается вытянуть из долгосрочной памяти соответствующие ассоциации. Но часть памяти, связанная с центром внимания, то есть ее сознательная часть, может удерживать единовременно не более четырех объектов.

Видимо, у нашего мозга есть врожденные ограничения на разовое запоминание, и такой вывод отсылает нас снова к Бруксу. Пытаясь понять, почему увеличение числа задействованных людей замедляет работу над проектом, ученый обнаружил два обстоятельства. Первая причина относится ко времени, которое необходимо вновь пришедшим сотрудникам, чтобы они могли войти в курс дела, — это, как и следует ожидать, задерживает всю группу. Вторая причина связана не только с тем, как мы мыслим, но и на что способен наш мозг в процессе мышления. Количество коммуникационных каналов существенно увеличивается с количеством людей, и наш мозг просто не в состоянии справиться с этим.

Если вам нужно вычислить, как влияет размер группы, нужно взять число людей в ней, умножить его на «это число минус один» и разделить на два. Коммуникационные каналы = n (n – 1) / 2. Например, если в группе пять человек, то у вас десять каналов. Шесть человек — пятнадцать каналов. Семь человек — двадцать один канал. Восемь человек — двадцать восемь каналов. Девять человек — тридцать шесть каналов. Десять человек — сорок пять каналов. Наш мозг не в состоянии успевать за таким количеством людей. Мы не можем уследить, чем занимается каждый человек. Начинаем разбираться в этом — и теряем скорость работы.

Напоминает операцию спецназа, не так ли? Поскольку каждый участник группы Scrum тоже должен знать, что делают все остальные. Сиюминутное задание; неизбежные трудности; неожиданные озарения — любая деталь рабочего процесса должна быть прозрачна для всей группы. Если коллектив разрастается, способность каждого его члена вступать во внятное общение с другим ее членом резко падает — бесценный ресурс тратится впустую. Слишком много пересекающихся линий и встречных потоков. В таких случаях не редкость, когда группа неожиданно начинает распадаться — по социальным или функциональным интересам — на подгруппы. На рабочем месте возникают недоразумения, взаимное недопонимание и даже противоположные цели. Совещания, раньше занимавшие несколько минут, теперь могут продолжаться часами. Коллектив утратил свою универсальность.

Не поступайте так. Пусть ваши группы остаются малочисленными.