Договор по совести - Владислав Сериков

У нас в бригаде была специализация по звеньям: сварщики, каменщики, плотники и т. д. Но мы всегда могли подменить товарища, помочь друг другу — у каждого рабочего было по три-четыре профессии.

Выше, чем мастерство, ценились в человеке настойчивость и трудолюбие, его умение подчинить себя общим интересам. Не всегда хотелось сварщику оставить держак или каменщику — мастерок и идти срочно пробивать дыры или помогать копать траншею под кабель. Но шли, понимали: надо.

К нам в бригаду тянулась молодежь. Что прежде всего привлекало молодых парней? Возможность получить три, а то и четыре профессии. Видимо, в самой природе человека заложена эта прекрасная потребность — больше знать, больше уметь.

Но понял я это не сразу.

Пришли к нам после армии два парня. А в бригаде в те дни сложилась напряженная обстановка: перед самой сдачей объекта, как это иногда бывает, поступила новая документация, возникла необходимость пробить в готовых стенах множество дыр. Поставил я новичков на эту операцию, да и забыл о них. Парни были пытливые, надеялись найти у нас интересную работу, а получилось наоборот! День пробивали, два, неделю. А потом взяли да и ушли. Как ни уговаривал, они и слушать не захотели. Долго потом я жалел об этом. Всё думал: какую же непривлекательную сторону нашей строительной профессии мы показали этим ребятам! Позднее, когда у меня накопился достаточный опыт работы с молодежью, я старался подобрать новичкам дело поинтереснее, побыстрее обучить их строительным специальностям.

Привлекала к нам молодых и та самостоятельность, с которой наши рабочие решали вопросы организации труда и распределения зарплаты.

Бывало и так, что кто-нибудь из рабочих не попадал ни в одно из звеньев. Работал самостоятельно — знал «свой маневр». Был в бригаде переносной компрессор, о котором говорили: «Мал золотник, да дорог». Силенок у него хватало на один отбойный молоток, работал с ним один человек — Юрий Белкин. Окалывал бетонные изделия, — чтобы обнажить для сварщиков закладные детали, рыхлил мерзлый грунт, а в основном пробивал отверстия в перекрытиях, стенах, перегородках.

Я подводил Белкина к бригадирам субподрядчиков, знакомил и говорил: «Вот наши смежники. Договаривайся сам, где какие отверстия пробивать, и уходи вперед».

Белкин два месяца ко мне даже не обращался, все дела с бригадирами субподрядчиков вел самостоятельно. Ходил по объекту, рисовал крестики, нолики на перекрытиях и в стенах, просил кого-нибудь из ребят перетащить компрессор на новое место и начинал «бить длинными очередями». И нам хорошо — отверстия были всегда точно по размерам, и смежникам — все для них готово, ждать не надо.

Умение каждого звена, каждого рабочего самостоятельно организовать свой труд не раз выручало нас в трудные времена и всегда приводило к успеху.

Второй важнейший принцип бригадного подряда — самоуправление.

Когда мы заключили первый в стране подрядный договор на строительство крупной теплоцентрали, поняли, что традиционные методы управления бригадой теперь не годятся.

На верную мысль меня натолкнул А. С. Макаренко. Помните, как умело распределял Антон Семенович обязанности: жизнь воспитанников идет по нужному руслу, а сам он вроде бы и ни при чем — все самые острые проблемы решает совет командиров.

Первое, что мы решили на бригадном собрании и твердо этого придерживались: ни бригадир, ни его заместитель в состав совета не входят. Мы не ошиблись. Это было верное решение.

Раньше, когда я возглавлял совет бригады, мне никто никогда не делал замечаний. Я был «безгрешный». Все изменилось, едва я вышел из совета. Оказалось, недостатков и промахов у меня хватает — и в работе, и в отношении к людям. Обо всем мне стали говорить прямо в глаза. Когда пытался брать под защиту неправого, совет отстранял меня от обсуждения: «Ты отойди, мы сами разберемся». Критика мне не всегда нравилась, но в конечном счете всем шла на пользу — и бригаде, и бригадиру. Отношения стали более прямыми и честными.

Каждые полгода совет переизбирался полностью вместе с председателем, чтобы никто не зазнался, не утратил чувства справедливости. Причем ни одному из рабочих ни разу не было сказано: «Ты недостоин быть в совете». Говорили: «Тебе еще рано». И человек работал так, что обязательно через какое-то время заслуживал доверие товарищей. Самой высокой честью в бригаде считалось быть избранным в совет. Через эту школу управления прошли у нас практически все.

Почему мы переизбирали совет каждые полгода? У нас этот срок был связан с завершением очередного этапа строительств, когда совет выставлял оценку каждому рабочему, а коллектив, в свою очередь, совету: как он работал это время, в чем проявил себя, чем помог стройке и людям.

И вот что примечательно: все эти годы совет бригады доверяли возглавлять коммунистам. Перед моим уходом в бригаде было 18 членов партии, и все они были приняты в члены КПСС в период работы на подряде. А начиналась наша бригадная парторганизация с трех человек. Мы дорожили доверием товарищей.

Совет занимался организацией труда, использованием механизмов, снабжением. Заслушивал отчеты бригадира. Если требовалось, приглашал на свои заседания представителей управления, треста, главка, а то райкома и горкома партии, в зависимости от повестки дня. Все приглашенные, как правило, находили время приехать в бригаду и получали здесь самую объективную информацию. Разговор шёлвсегда по существу, Самойсложной задачей совета было распределение премий по коэффициенту трудового участия.

— Вначале сомневались, что сумеем определить все виды премий по справедливости, — вспоминал позднее Владимир Толстов. — Но опасения эти были напрасны. Иной раз страсти на совете кипели в течение двух-трех вечеров. Заседали с пяти до восьми; прежде чем решить — семь раз отмеривали. В результате премия стала работать на подряд.

Совет бригады при распределении премий учитывал не только произведенные каждым кубы и метры, но и другие факторы. Мог рабочий сделать больше, а не сделал. Сторонится трудной и «неинтересной» работы. Не хочет учить молодежь. Или наоборот: помогает товарищам, проявляет инициативу.

Да, немало значит справедливая оценка труда товарищами. Когда мы подводили итоги работы за каждый этап, я всегда замечал волнение у людей. И не оттого, я думаю, что человек мог потерять, допустим, даже двести — триста рублей. Дело в другом. Снижение коэффициента трудового участия означало, что труд человека бригадой оценен низко.

И это — главное, что волновало. Иные, помню, помню, ходили за мной, о чем-то просили, что-то объясняли, но я всегда отвечал: «Дорогой, не я же делю эти деньги, я сам волнуюсь, когда заседает совет и выставляет коэффициенты».