Переговоры как искусство. Профессиональные секреты звездного адвоката - Добровинский Александр

Переговоры шли несколько часов, были изнурительными и тяжелыми. На успех наша сторона не особо рассчитывала, но когда встреча закончилась, я встал и задвинул за собой свой стул, а также ближайшие стулья коллег. Не специально — я всегда сам так делаю в собственном офисе, потому что ненавижу расхлябанность и беспорядок.

И вдруг я увидел лицо хозяина кабинета. Он, без преувеличения, смотрел на меня восхищенным взглядом! Из-за такой, казалось бы, ерунды, как ровно стоящие стулья, мы получили завидного клиента.

Просто он любит порядок, и мы показались ему надежными компаньонами. Он так оценивает людей — а люди обычно больше всего ценят в других то, что уважают в самих себе. И конкурс был выигран.

Самое лучшее — предварительно зайти (если это возможно) в интересующую вас организацию и своими глазами посмотреть, как они там живут. У меня есть знакомый юрист, который устраивался на работу и выбирал себе компанию. Парень притворился разносчиком пиццы — купил коробку, звонил и представлялся: «Доставка пиццы». Заходил, смотрел, как устроен офис, какие там висят картины, как одеты сотрудники, как они разговаривают и так далее. Пытался ассимилироваться, вжиться в «среду обитания», представить, как он тут будет работать. В итоге устроился в перспективную контору и из него получился очень талантливый адвокат.

Правило № 1. Заранее изучите корпоративную культуру организации, с представителями которой будете встречаться. Для начала можно зайти на сайт компании, посмотреть, какой у них слоган, логотип — «интеллигентный» или не очень, как выглядят сотрудники и сам шеф. Иногда «первичную диагностику» можно провести даже по ежегодным отчетам организации или веселым фотографиям с корпоративов.

Правило № 2. Очень много может сказать ресепшн и босс. Это два главных человека, задающих обстановку. Лица, визитные карточки фирмы. Если секретарь ест бутерброды в разгар рабочего дня, если директор ругается как сапожник — с ними все ясно. Культура предприятия исходит от начальства, и ничего с этим не поделаешь. А секретарь обычно — правая рука шефа.

Правило № 3. В каждой организации встречают по одежке. Поэтому, если идете в банк, постарайтесь выглядеть дорого. А если на встречу с одноклассниками… Смотрите сами, в зависимости от того, какой сейчас социальный статус имеют ваши бывшие соседи по парте.

Правило № 4. Проведите «разведку на местности» — поговорите с секретаршей. Ассистенты босса или компании — кладезь бесценной информации. Когда ты ждешь, пока тебя примут, можно и нужно с ними разговаривать.

Правило № 5. Важно попасть в стиль. Мы придумали одну хитрость, которой пользуемся, чтобы заполучить клиентов. Когда устраиваем презентации для будущих партнеров, стараемся воспроизвести их корпоративный дизайн. Сначала изучаем рекламную продукцию фирмы, с которой ведем переговоры, потом выстраиваем свои досье по образу и подобию их рекламных брошюр и вручаем нашу презентацию всему совету директоров. Когда с людьми говоришь на понятном им языке, есть надежда, что они скорее вас поймут.

Вывод: если вам удастся выглядеть «своим» и мимикрировать под корпоративную культуру организации, с представителями которой встречаетесь, переговоры пройдут гораздо легче.

Тройной план-стратегия

Чтобы встреча прошла успешно, ее нужно спланировать. Самый эффективный сценарий переговоров, которого нужно придерживаться, если хотите прийти к интересующему вас результату. Как наладить отношения со временем.

Каждый из нас писал в школе сочинения. Помните, что заставлял учитель сделать первым делом? Составить план повествования — это давало некоторые гарантии на успех вашего опуса. Когда актеры и режиссеры создают фильм, они всегда знают, какой будет их следующий шаг, и для этого пишут сценарий.

В переговорах то же самое. Вообще, подробный и продуманный план — начало любого дела.

План бывает двух видов, или скорее составляется для двух разных целей — для собственной стороны и общий план переговоров для всех участников.

Начнем с первого.

Прежде всего надо составить себе четкое представление, что вы хотите получить как результат встречи. Независимо от того, первая ли она, последующая или решающая. Только понимая и представляя вашу цель, можно и нужно начинать составлять план. В противном случае ваши слова и действия будут иметь безалаберный характер и приведут в никуда.

После того как цель поставлена, надо представить себе как можно точнее, что же в данной ситуации хочет получить противоположная сторона.

Бывают случаи, когда точно определить это невозможно, тогда возьмите в расчет три возможных варианта. Теперь сравните каждый вариант с вашей «хотелочкой» и поймите для себя, какой из трех ближе к вам. Составляя три возможных хода ведения переговорного процесса (три варианта — три плана), надо продумать «мостик» — переход от одного плана к тому, который ближе к вашей цели, то есть к другому плану.

Дальше. Как вам ни покажется странным, но следующим шагом будет выбор всех возможных аргументов… со стороны вашего оппонента. Напрягите всю свою фантазию и постарайтесь стать им на какое-то время. Чем больше аргументов в пользу чужой позиции вы найдете, тем легче пойдет переговорный процесс. Очень поможет мнение ваших коллег — попробуйте привлечь их к этому мозговому штурму. Когда все доводы против вас исчерпаны, делайте то же самое со своей аргументацией.

Все это для наглядности должно быть записано в виде тезисов на бумаге.

Теперь перед вами два диаметрально противоположных списка аргументов. И только сейчас наступает момент настоящего составления плана будущего разговора — дискуссии.

Но прежде один маленький, но очень важный нюанс. Все зависит от вашего характера и немного от того, хорошо ли вы знаете вашего визави и можете предугадать его возможные реакции.

У меня всегда в представлении три вида дискуссии по плану, который я сам составил. Первый и, как многие думают, самый легкий и распространенный — это «пинг-понг»: соперник аргумент — вы аргумент. Банально и не очень интересно. Что делаю я, исходя из своих навыков, опыта и характера. По составленному мною плану я начинаю аргументировать за оппонента. Во-первых, он удивлен и обескуражен, а может быть, быстро будет сломлен. Дело в том, что подготовив аргументы за него, вы, согласно вашему плану, должны подготовить соответствующие постулаты, которые его аргументы разрушают/уничтожают. После того как ваш практически монолог от его имени закончен, вашему визави уже практически нечего сказать. И вот тут вы начинаете выдавать залпы своей артиллерии. Обескураженный оппонент обычно соглашается с вашими доводами. Все его аргументы разбиты. И даже если завалялся какой-то малюсенький аргументик, который вы при подготовке не учли, ваша снисходительная улыбка и фраза «Ну знаете ли, это уже даже не смешно» произведет сильное впечатление и закроет его аргументацию. Теперь ваша очередь логично доказывать свою правоту. В вашем плане должны последовательно идти аргументы. Опыт показывает, что начинать и заканчивать надо с весомых и сильных доводов, но никак не со слабых. Обычно долгая дискуссия разворачивается на первом же моменте. Вот почему первый аргумент должен быть серьезным и убедительным. Легковесное начало может дать слабый ход всей дискуссии (все еще сильны, времени много), не расхолаживайте собеседника на несерьезные аргументы. Противник может решить, что это все, что у вас есть, и заранее настроится на то, чтобы вас не слышать и не слушать, отрицая в дальнейшем все весомое, что вы приготовили. Более легковесные аргументы припасите на середину вашего практически монолога. Последним должен идти еще один аргумент-тяжеловес. После этого согласно плану следует повторить кратко или тезисно все «за» вашей позиции и попытаться перейти к закрытию — окончанию, — подписанию сделки. Если вы участвуете в переговорах с командой, не забудьте, что роли каждого участника должны быть расписаны в плане. Руководитель группы должен предоставлять слово каждому. Любой человек, сидящий молча, оставляет очень негативное впечатление о целой группе. Непонятно, зачем он сюда пришел и какова его роль. Поэтому, составляя план, помните о том, что ведущий обязан представить всех участников переговоров и рассказать, кто в вашем коллективе за что отвечает и для чего он здесь. Например, как руководитель делегации.