Думай, решай, управляй - Артём Сагач
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Во-вторых, кадровый резерв нужен для того, чтобы подчиненные понимали: место в вашем подразделении для них не вечно. Конкуренция — это нормально: у людей появляется стимул для того, чтобы выполнять свои задачи на отлично и даже еще лучше.
Как говорят китайцы, «достигнув вершины горы, не останавливайтесь, двигайтесь дальше». То же самое и в работе: сотрудник, достигший оптимальных результатов, зачастую начинает почивать на лаврах, а это негативно сказывается на работе всего подразделения: он расхолаживает коллег, хотя все еще считается хорошим специалистом. Кроме того, нередко в коллективе появляются дебоширы и саботажники, от которых тоже необходимо избавляться, причем как можно быстрее.
Даже если штат заполнен и все сотрудники вас устраивают, но вы нашли классного специалиста, это не значит, что кого-то надо уволить. Вы всегда можете обратиться к своему руководителю с предложением увеличить количество штатных единиц. Обосновать такую просьбу можно тем, что благодаря этому человеку вы сможете добиться еще больших результатов.
Оценивайте молодых специалистов как людей, если можно так выразиться, голодных в хорошем смысле этого слова. Выбирайте тех, кто любит учиться, кому интересно развиваться в том направлении и том сегменте бизнеса, которыми вы занимаетесь.
Обратите внимание
HR-служба является все-таки технической службой, и никто там не подберет для вас идеального сотрудника.
Собеседования проводите сами, но прежде передайте свои параметры «идеала» в HR-отдел. Его сотрудники должны четко понимать, какие именно специалисты вам нужны, и не присылать всех подряд. Ваши требования должны быть предельно конкретными. Детально пропишите их и обсудите с HR-отделом. Убедитесь, что достигли полного взаимопонимания.
Ваши кадровые потребности и взаимодействие с HR-отделом
Если в вашем подразделении работают десять человек и два из них потенциально могут смениться, то минимум четыре должны состоять в кадровом резерве. Возможно, каких-то сотрудников вы на самом деле хотели бы поменять или кто-то желает перейти на другую должность. Бывают ситуации, когда люди не справляются со своими обязанностями из-за высокой загруженности. Кстати, подумайте: может быть, при найме еще одного человека нагрузки перераспределятся гораздо лучше? Тогда вы сможете обосновать увеличение штата, показать экономическую целесообразность роста подразделения.
Изучайте рынок труда: аналитику, зарплаты, условия работы, конкурентов. Понимая, чем живет рынок, какие кандидаты вышли на рынок, вы сможете увереннее сравнивать своих сотрудников с соискателями.
Поставьте задачу HR-отделу подыскать вам подходящую кандидатуру. После собеседования у вас будет месяц, чтобы принять или не принять человека на работу. В любом случае, проводя собеседование, вы получаете обратную связь от соискателя и лучше видите тренды на рынке труда. Вы видите, чем живет рынок, какие кандидаты сейчас вышли на рынок, и можете сравнивать своих сотрудников с теми, которые приходят извне.
Обратите внимание
Держать человека в резерве больше двух недель не имеет смысла.
Для ваших подчиненных это будет сильным стимулом. Наблюдая, как вы периодически проводите собеседования с кандидатами на те или иные должности, они осознают: тот, кто недорабатывает, не хочет или не может выполнять ваши указания, не справляется с поставленными задачами, либо уйдет — а его место займет новый сотрудник, — либо начнет выполнять свои обязанности в полном объеме.
Глава 16. Развитие коллектива
Подробно остановлюсь на таком серьезном аспекте деятельности линейного руководителя, как работа с коллективом. Ранее мы с вами говорили в первую очередь о задачах самого руководителя: как готовить документы, с чего начинать, как выстраивать взаимоотношения с коллективом, со смежными подразделениями, с руководством (непосредственным и вышестоящим), как правильно планировать работу и мотивировать людей. Но важно не только личное развитие начинающего управленца. Настало время поговорить о том, как важно развивать своих сотрудников и сплачивать их в реальный коллектив. Я считаю, что этому вопросу нужно уделять внимание, потому что зачастую руководитель занимается саморазвитием, забывая о развитии подчиненных.
Доведение информации до подчиненных
Если вас назначили на руководящую должность, значит, вы человек мотивированный и продвинутый в части получения полезной информации и работы с ней. Как руководитель подразделения вы участвуете в корпоративных мероприятиях, совещаниях, где вышестоящие начальники рассказывают об общей стратегии компании и о текущих приоритетах.
Если руководитель не сочтет нужным ознакомить подчиненных с полученной в верхах информацией в полном объеме и доведет до них лишь рабочие задачи, они будут восприниматься не совсем правильно и, соответственно, исполняться не должным образом, потому что приоритеты по этим задачам могут быть смещены и даже размыты.
Это важно
Прямая обязанность любого руководителя — доводить стратегические идеи развития компании до всех сотрудников своего подразделения.
Людям надо разъяснять не только общую концепцию, миссию, ценности, портрет целевой аудитории, с которой они взаимодействуют, но и любое решение руководства компании, причем оно должно транслироваться в одном и том же информационном объеме всем своим сотрудникам. Это важно для того, чтобы информация не искажалась, а люди понимали, что они не просто пешки, которые готовят отчеты, занимаются обзвоном клиентов, продают резиновые покрышки или банковские гарантии, страховки или автомобили, а полноценные участники большого общего дела.
Причастность к большому делу, к достижению общей цели, к выполнению миссии компании служит дополнительным стимулом развития сотрудников, более качественного выполнения работы, более тщательного и скрупулезного подхода к исполнению служебных обязанностей. Вот почему информация, полученная вами от вышестоящих руководителей, должна дойти до каждого вашего подчиненного в полном объеме и с наименьшими искажениями.
Искажения информации
К сожалению, искажения, скорее всего, неизбежны, но их степень зависит от позиции самого линейного руководителя.
Если вы просто отсидели на совещании и прохлопали глазами, то и информацию донесете до коллектива примерно в таком же формате, то есть ничего не донесете. Если же вы были внимательны, задавали нужные для понимания вопросы, разрешили все свои сомнения в диалоге с вышестоящим руководством, поняли, что вашему коллективу делать дальше, то и информацию доведете до сотрудников правильно.
Своевременность
Своевременность донесения информации, ее полнота и, самое важное, получение на каждом этапе, в каждом блоке работы обратной связи от подчиненных — залог хорошего выполнения всех поставленных задач.
Например, вы получили информацию на стратегическом совещании в компании, вернулись в свое подразделение и в кратчайший срок — на ближайшей планерке, а лучше на летучке в тот же день, если все ваши люди на месте и
