Игра. Как она влияет на наше воображение, мозг и здоровье - Стюарт Браун

Компании всячески стараются организовать творческий процесс, и самый известный метод здесь – мозговой штурм. Многие знают, что во время мозгового штурма группе людей дается проблема или головоломка, и они должны выдать как можно больше решений. По идее, некоторые из них должны оказаться одновременно новыми и подходящими для воплощения. Во время мозгового штурма группа должна сосредоточиться скорее на количестве идей, а не на качестве. Более того, одно из базовых правил процесса – в том, что качество идеи не учитывается вообще. Любые оценки или суждения на время отменяются. Никого не порицают за взятое с потолка или откровенно безумное решение, и ошибок здесь не бывает. Сортировка идей с целью найти «хорошие» происходит потом.

Когда мозговой штурм идет хорошо, он не только улучшает творческий процесс, но и дает людям возможность почувствовать себя умнее и энергичнее, а также увидеть, что их ценят другие. Есть подтверждение, что мозговой штурм почти в два раза повышает производительность рабочих групп. Если он идет хорошо, он также представляет собой игру. Люди почти непрерывно шутят и смеются – и предлагают невообразимые решения вместе с «респектабельными». Как и при других формах игры, присутствует ослабление самосознания, открытость импровизации и желание продолжать процесс. Между членами группы идет активное взаимодействие, и в процессе участвуют все (как и в других играх, доминирующие члены группы сдерживают себя, чтобы оказаться наравне со всеми). Кажется, что время летит. Сам процесс не кажется работой (представляется бесцельным), но в итоге появляется несколько по-настоящему хороших идей.

С другой стороны, результаты хороши не всегда. Согласно некоторым исследованиям, проводить мозговой штурм – не лучше, чем просто просить отдельных людей высказать идеи. Думаю, проблема здесь в том, что некоторые сессии мозгового штурма так и не становятся игрой. Хотя, по идее, никто не должен высказывать критику, порой она ощущается в воздухе. Или же свободе выражения мешает некая скрытая иерархия. Даже очень креативные группы могут стать жертвой этих проблем. Я знаю компанию, известную во всем мире своими творческими результатами, в которой сессии мозгового штурма перестали приносить плоды. Понаблюдав за процессом, я понял, что члены рабочей группы, умные люди, уверились в необходимости выдавать блестящие идеи всегда – а это недоступно никому. Во время мозгового штурма идеи не должны подвергаться оценке, но сотрудники чувствовали, что оценивают друг друга. Я предложил решить это так: сознательно заниматься вещами, которые настроят группу на игру, например играть в «Твистер»[28] перед сессией. Стоит этим умным людям начать настоящую игру, идеи придут сами собой.

Существует и более широкая проблема: компании часто говорят о содействии креативности и инновациям, но сами убивают лучшие идеи и сдерживают людей, которые их выдают. Мой коллега Лэнни Винсент потратил много времени и творческой энергии, чтобы проанализировать, почему так происходит. Как выяснилось, новые идеи угрожают устоявшимся порядкам в компании. Они активируют ее «аутоиммунную систему», охраняющую корпоративную структуру от продуктов, которые «изобретены в другом месте» или «здесь не продаются».

Я уверен, что в компании Polaroid были люди, которые видели зловещие предзнаменования и хотели вложить ресурсы в исследование новых направлений, например создание цифровых изображений. Но проблема в том, что для этого надо было забрать деньги у существующих подразделений, которые стали бы жаловаться, что испытывают трудности и что Polaroid никогда не догонит компании, уже вышедшие на новый рынок.

По мнению Лэнни, инновационные идеи и группы, которые их предлагают, надо отделять и защищать от существующей корпоративной структуры. Новые идеи похожи на новорожденных младенцев: они слабы с экономической точки зрения и не обещают быстрой прибыли. Я знаю, что в середине 1990-х, если какие-то руководители компаний и задумывались о всемирной сети, то приходили к выводу, что она не найдет особого применения в бизнесе. И когда они узнавали, что сотрудники в рабочее время исследуют возможности интернета, то считали это в лучшем случае тратой времени, а в худшем – основанием для увольнения.

Лэнни считает, что идеи надо лелеять и поддерживать, пока они не встанут на ноги. Людей, генерирующих идеи, надо защищать от руководителей, которые могут расценить их деятельность как трату времени, противоречащую корпоративным правилам, – и, что еще хуже, убедить в этом самих изобретателей. Более того, даже когда эти идеи защищены, они, вероятнее всего, не выживут, если не поможет какой-нибудь местный оригинал, известный терпеливым отношением к странным методам и способностью их пестовать, но при этом имеющий опыт рациональных деловых решений. Порой эти оригиналы – основатели компаний, которые передали повседневные операции в руки более традиционных бизнес-лидеров. Мне кажется, их психологическая роль в эволюции компании подобна роли переходных объектов в развитии детей.

Ребенок повсюду таскает с собой плюшевого мишку, и, оказавшись в незнакомой ситуации, тот служит безопасным и знакомым мостиком между зависимостью от родителей и самодостаточным детством. Так и подобные белые вороны помогают руководителям корпораций почувствовать себя комфортно в чуждом мире, где обитают новаторы, а новаторам – почувствовать себя комфортно в корпоративном мире. Сами же они не принадлежат ни тому, ни другому.

На индивидуальном уровне креативность тоже необходимо защищать – и не только от внешних критиков, но и от собственного внутреннего критицизма. Позвольте себе творить обильно и сначала не выносить никаких оценок о том, что вы думаете, чувствуете или делаете. Просто поиграйте с идеями, со своим подходом к работе. И когда окажетесь в тупике, попробуйте представить пятьдесят «невозможных решений», а потом разрешите себе выбросить сорок пять. Один знакомый мне очень известный ученый сказал, что секрет его блестящих идей – очень большая корзина для мусора. Он позволяет себе с удовольствием придумать и выбросить сотню плохих идей, прежде чем находит единственную хорошую.

Мастерство

Есть много подтверждений, что игра ведет нас по дороге к мастерству в любой сфере. С помощью зубрежки и муштры можно дойти лишь до определенного предела. Чтобы стать мастером, ученику нужно зайти за границы изведанного и узнать то, что еще не показали другие в его отрасли.

Те, кто изучает историю искусств и наук, знают много примеров открытий, которые происходили вовсе не в результате последовательности запланированных экспериментов (или по крайней мере, последовательности, выполненной по плану).

Роже Гиймен во время долгих поисков, результатом которых стала Нобелевская премия, чувствовал, что общепринятое и «доказанное» представление о контроле гипофиза над метаболизмом, стрессом, воспроизводительной функцией и другими физиологическими проявлениями было недостаточно точным. Ему казалось, что оно не до конца объясняет гормональные реакции и регуляторный процесс. Делая микродиссекции гипофиза, он обнаружил, что сосуды, которые отводят кровь из мозга в гипофиз, гораздо объемнее, чем необходимо для артериального гипофизарного потока, поступающего в эту часть мозга. Гм… занятно, подумал он. И вскоре догадался, что лишний объем объясняется гормональным контролем над гипофизом, который осуществляет мозг (точнее, гипоталамус).

Чаще всего новые открытия и новые знания приходят тогда, когда человек готов к неожиданным открытиям, приветствует новое и аномальное, а потом пытается включить эти нетривиальные результаты в более широкий контекст знаний. Как сказал Айзек Азимов, «Самая волнующая фраза в науке, которая предвещает новые открытия, не “Эврика!”, а “Занятно…”».

Состояние, которое в наибольшей степени способствует этому счастливому стечению обстоятельств и открывает нас аномалиям, – это состояние игры. Вероятнее всего, мы скажем «Занятно…», если будем по-настоящему открыты для забавных или непредвиденных вещей. В противном случае мы увидим только абсолютно незанятный проваленный эксперимент. В 1856 году восемнадцатилетний Уильям Генри Перкин пытался синтезировать хинин, лекарство от малярии, из продукта нефтепереработки, но это ему не удалось – он получил дегтеобразное черное вещество. На этом все могло и закончиться, но Перкин интересовался живописью и фотографией и обнаружил, что если немного этого вещества развести спиртом, оно окрасит ткань в ярко-фиолетовый цвет. В то время все красители для тканей делались из натуральных веществ и поэтому были недешевы и быстро выцветали. Фиолетовый же был самым редким и дорогим. Анилин Перкина стал первым химическим красителем этого цвета, что вызвало моду на фиолетовую одежду – 1890-е даже назвали «лиловой декадой».