Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Чтобы улучшить работу системы по достижению цели, необходимо определить, что же системе мешает. Следует понять, «что изменять». Ограничение системы подобно самому слабому звену цепи: что бы мы ни предпринимали для укрепления остальных звеньев, цепь не станет крепче,

пока не усилить ее слабое звено. Разумеется, чтобы укрепить, надо его сначала найти.

В случае с системой управления проектом слабое звено может оказаться где угодно: в процессе управления, в процедурах компании, в цепочках поставок, в рабочих инструкциях, в системе оценок или в схеме коммуникации. Поскольку проект не является чем-то осязаемым, пока не будет уже в значительной степени реализован, ограничение зачастую в глаза не бросается. Теория систем показывает, как и почему явления могут наблюдаться намного позже вызвавших их событий. (Вспомните законы пятой дисциплины.) Вы наверняка помните, что следствие в цепочке «следствие — причина — следствие» в пространстве может наблюдаться совсем не рядом с причиной. Следовательно, изучение причин неудачной реализации проекта не всегда позволяет установить источник проблем.

ТОС определяет ограничение непроизводственных систем как ключевой конфликт. Как и любое ограничение, ключевой конфликт в системе — первопричина, мешающая организации работать лучше. Это истинная причина одного или более нежелательных явлений (НЯ), наблюдаемых в системе. Чтобы избавиться от НЯ, нужно сначала диагностировать ключевой конфликт.

2.6.3.2. Найти способ ослабить влияние ограничения

Речь идет о получении максимума из того, на что способно самое слабое звено в цепи. Обычно доступно несколько разных способов. Например, один из путей увеличения показателя Т производственной системы заключается в изменении схемы подачи материала на этап, являющийся «узким местом» (ограничением). Процедуры должны быть нацелены на то, чтобы ограничение максимальным образом использовалось для достижения цели компании. Так, обеспечение поставки качественных деталей не позволит ограничению тратить время на обработку брака. А график производства должен быть составлен таким образом, чтобы продукция, для которой приближается дата отгрузки заказчику, изготовлялась в первую очередь.

В непроизводственных системах необходимо определить, как сгладить ключевой конфликт, и удостовериться, что объект для изменений выбран правильно и причинно-следственные связи, вызванные преобразованиями, приведут к желаемым результатам (ЖР).

На этом этапе вы определяете, «на что изменять».

2.6.3.3. Подчинить всю работу нуждам ограничения

Это ключ к верному направлению усилий. Выполняя эту рекомендацию, вы можете обнаружить множество организационных установок, препятствующих правильному ходу вещей. Так, герой романа «Цель» Алекс Рого видит, что ограничение — в системе измерений (показатель «производительность») и, если продолжать ее придерживаться, это не позволит ему действовать должным образом. Бухгалтерия расценивала запасы готовой продукции в качестве актива, поэтому наличие таких запасов обеспечивало хорошие цифры в отчетах. На самом же деле на изготовление и хранение продукции тратятся деньги, при этом ограничение оказывается загружено, и производство заказов для клиента, которые приносят деньги, происходит с задержкой. Аналогично оценка по показателю «производительность» вынуждает рабочих изготавливать детали вовсе не для той продукции, которая идет на продажу, при этом компания несет расходы на эти детали, а ограничение, вероятнее всего, опять-таки оказывается занятым и не может участвовать в производстве изделий, нужных клиентам и способных принести быструю прибыль.

Раз управление проектами за 40 лет существования практически не претерпело изменений, не кажется ли вам, что, скорее всего, в основе его лежат некие установки, политики и искусственные ограничения, которые давно уже утратили актуальность? Возможно ли, что некоторые показатели, используемые при управлении проектом, на самом деле не способствуют достижению его целей?

Этот шаг — первый этап в поиске ответа на вопрос «Как осуществить изменения?».

2.6.3.4. Снять ограничение системы

На этом этапе реализуется решение, принятое на предыдущем. Зачастую это самый трудный шаг, и не столько из-за сложности предстоящих работ, сколько из-за необходимости изменить взгляд людей на вещи. В конце концов они длительное время работали как привыкли, не задумываясь о причинах. Людям свойственно защищать свои привычки.

Иногда естественная защитная реакция не дает нам даже помыслить о каких бы то ни было переменах. Поэтому внедрять что-либо новое всегда очень сложно.

2.6.3.5. Если на предыдущих этапах ограничение было снято, возвращайтесь к шагу 1

Избавляясь от имеющегося ограничения, вы неизбежно вызываете к жизни следующее. Речь может идти о возможности улучшения производительности еще на пару или на десятки процентов, но потом вы найдете еще одно ограничение. Это вовсе не проблема, это естественный подход к совершенствованию системы: концентрируйте внимание на текущем ограничении системы. Вот самая оптимальная стратегия.

Далее следует предостережение: не позволяйте инерционности управленческого мышления становиться ограничением системы.

2.6.4. ПРОЦЕСС ЛОГИЧЕСКИХ РАССУЖДЕНИЙ ПО ТОС

На рис. 2.12 представлена общая схема процесса и основных методов логических рассуждений по ТОС. Голдратт выстроил процесс таким образом, чтобы он давал ответы на три вопроса:

1. Что менять?

2. На что менять?

3. Как осуществить изменения?

Этапы процесса связаны между собой таким образом, что результат одного служит входной информацией для следующего.

Голдратт разработал и инструменты для реализации данного процесса. Помимо выполнения своей определенной роли в общем ряду каждый из них может применяться и самостоятельно (кроме деревьев текущей и будущей реальности). Далее приводится описание каждого, однако затем практически до самого конца книги об использовании большинства из них говорить мы не будем, чтобы книга была интересна и тем, кто заинтересован не столько в изучении теории ограничений, сколько в способах совершенствования управления своими проектами. Широко применяться будет диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» — самый лучший из всех инструментов ТОС, пригодных к самостоятельному использованию. В последней главе показано, как использовать процесс логических рассуждений для создания ССРМ. Полное описание и свод правил по применению процесса логических рассуждений даны у Детмера [23].