Ты не слушаешь. Что мы упускаем, разучившись слушать, и как это исправить - Кейт Мёрфи

«Политическая арена становится чересчур лицемерной даже для маркетинговых исследований, – пояснила она. – Они хотят слушать ради себя, а не ради людей». Она много путешествует, обучая сотрудников компаний из списка Fortune 500, как нужно модерировать их собственные фокус-группы. Проведение внутренних фокус-групп вместо контрактов с консультантами по количественным исследованиям становится все более распространенным явлением, и Наоми далеко не всегда приветствует это начинание, так как оно создает всевозможные погрешности. «Когда ваш босс хочет, чтобы вы опрашивали людей, вы не очень-то прислушиваетесь к ним, – сказала она. – Вы задаете определенные вопросы, слышите определенные ответы и пишете доклады таким образом, чтобы босс остался доволен».

Информация полезна лишь в той степени, как она приобретается и интерпретируется. Алгоритмы хороши лишь применительно к масштабу и достоверности тех данных, которые подвергаются обработке. Точно так же качественные исследования хороши лишь в той мере, насколько позволяет мастерство, чуткость и нейтральная позиция исследователя, иными словами, насколько он умеет слушать людей. В лучшем случае количественный анализ может предоставить картину, написанную широкими мазками, а хорошее качественное исследование выявляет мелкие подробности. Оба метода имеют право на существование и при согласованном использовании могут быть чрезвычайно убедительными. Но когда речь идет о человеческих отношениях и прогнозировании уникальных мотиваций, склонностей и потенциальных действий, умение слушать до сих пор остается лучшим и наиболее точным инструментом.

Глава 9

Слуховая импровизация

Забавный случай по пути на работу

В 2012 году Google заказал исследование [129] с целью выяснить характеристики отличной рабочей команды. Большинство проектов Google выполняются командами специалистов, и компания хотела понять, почему члены определенных групп хорошо ладят друг с другом и эффективно работают, в то время как в других возникают трения и мелкие разногласия, которые приводят к внутренним распрям, злословию или пассивно-агрессивной дезорганизации. В чем заключалась особая алхимия личностей, процессов и процедур, позволявших людям хорошо работать вместе?

Оперативная группа (под кодовым названием «Проект Аристотель»), состоявшая из психологов, статистиков, инженеров и социологов, изучила 180 команд, укомплектованных сотрудниками Google. Они подробно анализировали черты характера каждого из них, его прошлое, увлечения и повседневные привычки и не обнаружили прогностических закономерностей, определяющих успех или неудачу групповой работы. Структурное подразделение, оценка прогресса и частота встреч – все это тоже подвергалось анализу.

Через три года сбора данных исследователи наконец пришли к некоторым выводам о признаках командной сплоченности и эффективности. Они обнаружили, что в наиболее эффективных группах [130] участники говорили примерно в равной пропорции, известной как «равенство при коммуникативном взаимодействии». Лучшие команды также имели более высокую «среднюю социальную чуткость», то есть хорошо умели угадывать чувства коллег на основании тона голоса, выражения лица и других невербальных намеков.

Иными словами, Google обнаружил, что члены успешных команд лучше слушали друг друга. Они говорили поочередно и уделяли внимание невербальным признакам невысказанных мыслей и чувств. Это приводило к более взвешенным реакциям и создавало атмосферу психологической надежности, и люди могли обмениваться идеями и информацией без опасения, что их будут перебивать или игнорировать.

Хотя для Google это было откровением, наш старый знакомый Ральф Николс говорил то же самое еще в 1950-е годы. Единственное отличие в том, что тогда Николс сказал: «Умение слушать повышает качество вашей работы», а теперь умение слушать и есть ваша работа. Почти весь рост занятости после 1980 года [131] происходит в сферах, где необходим высокий уровень социального взаимодействия, в то время как рабочие места, требующие преимущественно аналитического и математического мышления – того, что можно превратить в алгоритмы, постепенно исчезают.

Лишь немногие товары или услуги в наши дни от начала до конца производятся или осуществляются одним человеком. Google не является исключением. В большинстве компаний работу выполняют команды или группы специалистов. Исследование, опубликованное в Harvard Business Review, установило, что за последние двадцать лет «время, проведенное менеджерами и сотрудниками за совместной деятельностью, возросло до 50% и больше» [132]. Во многих компаниях [133] служащие могут проводить до 80% своего рабочего времени, общаясь с другими людьми.

Понимание важности умения слушать и достижение этого результата – совершенно разные вещи. Некоторые сотрудники добавили разделы об «активном слушании» в свои рабочие пособия, но, как уже упоминалось, эта концепция по-прежнему имеет расплывчатое или неточное определение. Иногда приглашают бизнес-тренеров и психологов, помогающих людям лучше слушать друг друга. Однако сотрудники неохотно усваивают новые навыки и возмущаются любым предположением, что они могут испытывать подобные «проблемы». Это приводит нас к одному из наиболее интересных и эффективных методов для улучшения навыков слушания – к импровизационной комедии. Многие крупные компании, такие как Google, Cisco, American Express, Ford, Procter & Gamble, Deloitte и DuPont, пробуют такую возможность.

Для более подробного знакомства с темой я отправилась в Second City, центр импровизационной комедии в Чикаго, где Тина Фэй, Стивен Кольбер, Стив Карелл, Эми Полер и многие другие знаменитые комики и комедийные авторы начинали свою карьеру. Там я познакомилась с художественным руководителем Мэттом Хоудом, который помимо постановок комедийных шоу в Second City также курирует программу импровизационной подготовки. Он пил кофе и выглядел немного усталым, так как потратил предыдущую неделю на кастинг 350 человек для закрытия всего лишь шести актерских вакансий. Он ущипнул себя за переносицу, когда сообщил мне, что большинство перспективных комиков далеко не такие забавные, как они себе представляют.

Однако Хоуд оживился, когда мы заговорили об умении слушать. Он считает этот навык жизненно необходимым для своей профессии. «Импровизационные актеры не знают, что произойдет в следующей сцене, – сказал он. – Мы учимся быть очень чуткими к тому, что творится на подмостках. Мы прислушиваемся к тому, что говорят сценические партнеры и что они имеют в виду, потому что если упустим из виду эти детали, то следующие сцены будут менее осмысленными, волшебными или смешными для зрителей».

Он сказал, что во время типичного занятия для начинающих актеры не замечают невербальных подсказок у своих сценических партнеров, поэтому строят неверные догадки о том, в каком направлении должно развиваться действие. Они перебивают их, подгоняют или настаивают на том, чтобы последнее слово оставалось за ними. «Во многих формах искусства существует мнение, что артист или художник должен быть эгоистичным или самовлюбленным, но в импровизации все наоборот, – сказал Хоуд. – В импровизации мы сосредоточены на том, чтобы наши сценические партнеры хорошо выглядели, а умение слушать