Ловушки мышления - Чип Хиз

6. Уменьшите и увеличьте масштаб

1

Фотографии на сайте полинезийского курорта Миртл-Бич. Райский пляж, пейзаж с золотым песком и пальмами, красочные зонтики, откинувшиеся в шезлонгах люди и паруса катамаранов вдали. Это похоже на место, куда стоит отвезти семью на летний отдых.

Когда-то это место действительно могло быть прекрасным. Но в 2011 году, когда мы рассматривали сайт полинезийского курорта, у него обнаружился один существенный недостаток: на сайте TripAdvisor (советы по поводу поездок) он был включен в десятку самых грязных отелей Соединенных Штатов.

Многие из гостей, останавливавшихся в отеле, поделились своими мнениями на TripAdvisor. Их комментарии зачастую были уничтожающими, но с юмором.

Terri B (7/24/12): Мы зарегистрировались 21 июля и покинули отель через 10 минут. Мой ужас не описать словами.

Fetters26 (6/7/2011): Когда моя собака была в питомнике, ее конура выглядела намного чище и приличней, чем полинезийский отель!

Jackie503 (6/30/2011): Полы не убирались ни шваброй, ни пылесосом с тех пор, как Моисей перевел израильтян через Красное море. Кровати были старыми, а простыни вызывали зуд…

4Q2 (1/27/11): Во многих отзывах это место сравнивалось со свалкой, что несправедливо по отношению к свалкам.

Благодаря таким сайтам, как TripAdvisor, легче избежать выбора, о котором придется пожалеть. Можно не смотреть на глянцевые фотографии, а просто прочитать отзывы. В случае полинезийского курорта в 67 % отзывов он оценивался как «ужасный». Всего в 4 % было написано «отлично» (в одном из позитивных отзывов это место оценивается как идеальное для небольшой оргии во время весенних каникул, если вы не возражаете против «отвратительных» номеров){66}.

Многие люди принимают такой тип отзывов о шопинге как само собой разумеющееся. Обычно мы ищем книги, имеющие высокий рейтинг на Amazon, или ресторан, рекомендованный на Yelp, или цифровые фотоаппараты, рекомендованные на CNET. Очевидно, не так ли? Но «очевидное» поведение свидетельствует о мудрости. Потому что когда мы принимаем решения на основе отзывов, то признаем две вещи: 1) наша способность выискивать зерна правды о продукте ограниченна и может быть искажена компаниями, которые его выпускают, и 2) по этой причине нам лучше довериться средним величинам, чем нашим впечатлениям.

Тем не менее в жизни мы часто поступаем наоборот – отдаем преимущество своим впечатлениям и не учитываем средних. Например, многие люди поступают на новую работу, не проконсультировавшись с теми, кто сейчас или в прошлом занимал аналогичную должность. А ведь их отзывы должны быть не менее ценными, чем мнение незнакомого человека о комнате в гостинице или ресторане.

Странно, но когда мы принимаем важные решения, то проводим меньше объективных исследований, чем когда собираемся в суши-бар.

Психологи различают взгляд на ситуацию «изнутри» и «снаружи». Взгляд изнутри формируется на основе информации, которая при решении высвечивается нашим прожектором (наше впечатление и оценка ситуации, в которой мы находимся). Взгляд снаружи, напротив, игнорирует частности. Анализируется более широкий спектр ситуаций, среди которых и наша. То есть, когда принимается решение, бронировать ли номер на полинезийской курорт, взгляд изнутри опирается на нашу оценку: похоже ли это место на то, где мне понравится? Взгляд снаружи доверяет отзывам на TripAdvisor: какому количеству людей там понравилось? Взгляд извне более точен – это краткий обзор реального опыта, а не впечатление одного человека. Тем не менее мы продолжаем доверять взгляду изнутри. Чтобы понять почему, представьте владельца ресторана Джека, который решает, стоит ли брать кредит, чтобы открыть тайский ресторан в центре Остина. Внутренний прожектор высвечивает благоприятные факторы: я повар, который замечательно готовит тайскую еду. Место на 4-й улице мне очень подходит: там много пешеходов и рядом нет ни одного тайского ресторана. Поэтому с внутренней точки зрения возможность выглядит прямо-таки хорошо.

А вот при взгляде со стороны ситуация Джека не уникальна, следовательно, позволяет воспользоваться средними величинами: есть ли другие люди, которые уже сталкивались с подобной ситуацией, и если да, то как у них дела? В статистике это называется «базовыми ставками» по ситуации – данные о других людях в аналогичных обстоятельствах. Джек может, например, узнать, что 60 % ресторанов терпят неудачу в первые три года. Поэтому с внешней точки зрения ресторан – рискованное предприятие{67}.

Обратите внимание, как отличается наше ощущение от ситуации с TripAdvisor. Мы интуитивно понимаем, что можем получить неудачный опыт на полинезийском курорте, но интуиция не предупреждает Джека, что он, вероятно, потерпит неудачу. Почему?

Взгляд извне не учитывает специфических особенностей нашей ситуации. Вначале у всех предпринимателей имеются основания полагать, что они добьются успеха. Джек, например, несомненно, посмеется над базовыми ставками, говоря: «Я знаю тайскую еду, я знаю Остин, и я знаю, что это сработает. Не сравнивайте меня с парнем, который продает корн-доги[52] в торговом центре». Но он не прав. Все рестораны похожи друг на друга, причем сходства больше, чем отличий. Джек должен доверять базовым ставкам на успех ресторана почти так же, как доверяет базовым ставкам на отдых на полинезийском курорте[53].

Имейте в виду, что для Джека принять внешнюю точку зрения (и небольшие шансы на успех ресторана) не значит отказаться от идеи. Вполне возможно, что ресторан будет настолько успешным и прибыльным, что на риск не стоит обращать внимания. Или он может считать ресторан хорошим моментом своей карьеры, даже если дело не пойдет. Внешний взгляд требует не пораженческого настроения – он требует уважения к вероятным результатам. Скажем так: если Джек вкладывает в компанию деньги, отложенные на колледж для его детей, то это безумие.

Ваши друзья и коллеги страдают от того же упрямства, от той же тенденции слишком доверять собственным впечатлениям. Внутренний взгляд загонит их в ловушку. Но если учитывать взгляд снаружи, то ваша жизнь станет намного легче. Вы будете хотя бы предупреждены (хотя иногда люди имеют полный набор информации и все-таки умудряются ее игнорировать).

Именно это наблюдал Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по психологии, в начале своей карьеры. Он и его коллеги обдумывали идею учебника для средней школы по предмету «Суждения и решения». Они были первыми, кто решил разработать учебную программу по этим вопросам, поэтому привлекли к работе декана педагогического факультета, который был экспертом по программам. Команда начала писать первые главы. Чтобы следить за ходом работы, они встречались каждую пятницу. В одну из пятниц обсуждалось исследование о том, как группы думают о будущем, и Канеману пришло в голову: они должны воспользоваться своим советом.

Он сказал: «Давайте посмотрим, как мы сами думаем о будущем»{68} – и попросил коллег записать дату, когда, по их мнению, учебник будет закончен. Диапазон оценок оказался довольно узким: согласно прогнозам, в том числе Канемана и декана, предполагался срок от 1,5 до 2,5 лет. Затем Канеман внезапно вспомнил об идее базовых ставок из курса статистики и спросил декана, не помнит ли тот другие аналогичные группы, писавшие новый учебный план с нуля. Декан ответил, что помнит несколько. Тогда Канеман попросил его рассчитать базовую ставку: сколько времени им понадобилось, чтобы закончить? После некоторых колебаний всплыло два тревожных факта.

Первый: по воспоминаниям декана, 40 % групп так и не закончили писать учебную программу.

Второй: у тех, кто все-таки закончил, это заняло от семи до десяти лет.

Затем Канеман спросил декана: «Как продвигается наша группа по сравнению с другими?» (обратите внимание, что он пытался узнать, существует ли какая-либо возможность скорректировать прогноз в сторону ускорения или замедления по сравнению с базовой ставкой, исходя из умений группы). Декан ответил: «Ниже среднего, но не намного».

Чтобы написать учебную программу, им потребовалось восемь лет.

КАК ДЖЕК, ВЛАДЕЛЕЦ РЕСТОРАНА, так и Канеман с коллегами на основании взгляда изнутри были настроены оптимистично. Единственное, что вызывает удивление, – это поведение декана. Он знал базовые ставки по разработке новых учебных программ, но его световой прожектор оставался нацеленным на уникальные особенности группы. На основании взгляда изнутри казалось, что они могли бы обернуться в течение двух лет. «Между тем, что он знал, и тем, что говорил, не имелось связи… У него была вся информация, необходимая для правильного прогноза. То, что он написал, смешно», – замечает Канеман.