Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать - Евгений Карасюк

Почему же банк не отмахнулся от надоедливого акционера с его вечными подозрениями – как выяснялось, не всегда обоснованными? Ведь именно так привыкли поступать другие подопечные Навального. И именно так поступил бы сам Сбербанк каких-то два-три года назад.

Антон Данилов-Данильян, отвечавший за связи банка с миноритариями, на годовом собрании с удовлетворением докладывал, что всем известный акционер ведет себя непривычно «дружественно и конструктивно». Навального не просто терпели, но и ценили как независимого наблюдателя. Неоднозначный кредит? Туманные финансовые перспективы? Было ясно, что при малейшем сомнении «необычный» акционер громко заявит о своем отношении. «Иногда так хочется сказать: какой же противный парень этот Алексей Навальный, – признавалась мне Белла Златкис. – Но для банка такой человек очень полезен». «Навальный с нами конструктивен», – соглашался Греф.

Мне не раз приходилось слышать об истовой вере президента Сбербанка в коммуникации и обратную связь. Грефа, утверждали его коллеги, не приходилось убеждать в том, что свободное общение – лучшее средство по устранению недоразумений. В 2008 году банк создал комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами, куда среди прочих вошел и Алексей Навальный (его желание быть избранным в наблюдательный совет, что по уставу общества требовало поддержки не менее чем 2 % акционеров, так и не было реализовано). Акционеры из провинции впервые могли общаться с московским руководством банка в режиме видеоконференций, а иногда и вживую. На менеджмент легла обязанность несколько раз в год участвовать в заседаниях комитета, проходивших в разных городах страны, и отвечать на вопросы акционеров. Для миноритариев, число которых давно сравнялось с количеством сотрудников банка, создали отдельный сайт и специальный call-центр. Это заметно приблизило банк к международным стандартам в том, что касалось качества связи с акционерами. А нерезидентов в капитале в 2006 году, еще при Казьмине, насчитывалось не меньше 20 %. Впоследствии их доля только увеличивалась. Причем это необязательно были сплошь кипрские и виргинские офшоры, скрывавшие активы российских предпринимателей. Акции банка охотно покупали так называемые квалифицированные инвесторы – сотни иностранных фондов.

Более открытым, в конце концов, стало и годовое общее собрание акционеров, как и в прежние времена проходившее в центральном офисе банка. Аудиторию резко расширила интернет-трансляция, а задаваемые председателю правления вопросы беспрепятственно доходили до адресата. Это было понятно хотя бы по их содержанию. «Я себя жуликом не считаю. Не ощущаю своей вины ни за что, ни перед кем из вас и готов объясниться по любому интересующему вас вопросу», – отпарировал Греф выпад зала на одном из собраний. Ждавшие скандала и публичных препирательств впустую тратили время. Не то чтобы в зале не присутствовали люди, в случае чего не пожалевшие бы голосовых связок. Просто у акционеров не было видимых причин для протестов. Банк делал очевидные успехи. Доля рынка, прибыль, дивиденды, курсовая стоимость – все это росло, и весьма энергично. Оставалось немного времени до момента, когда Сбербанк признают «серебряным призером» в международной номинации «Лучшая доходность акций за последние 10 лет» («золото» досталось корпорации Apple). Журнал Economist подсчитал, что $100, вложенные в 2002 году в бумаги российского госбанка, в 2012-м принесли бы счастливому владельцу $3722. Кроме того, по итогам 2011 года аналитики Boston Consulting Group поставили российский госбанк на второе место по доходности среди банков мира. Коэффициент рентабельности капитала у Сбербанка составил 27,5 %. Эффективнее оказался лишь Bank Rakyat Indonesia (34,8 %) – крупный индонезийский банк, также подконтрольный государству.

Уверенные речи менеджмента приходили послушать те самые люди, которые в последние дни осени 2007 года скорбно провожали Андрея Казьмина в отставку. Новый президент банка тогда рассказывал им о сигналах рынка и приплясывающего слона, но залу было не до художественных образов. Замечательный банк отдавали на откуп дилетанту. Что теперь будет с его акциями? Но довольно скоро похоронные настроения сменились воодушевлением. Акционеры поверили в то, что смогут крупно выиграть от затеянных Грефом реформ. Жаль, этого нельзя было сказать обо всех сотрудниках банка.

Глава 14

Лишние люди

Первые дни в Сбербанке бывший менеджер Альфа-банка Наталья Карасева вспоминала как нескончаемый культурный шок. Бумаги на столе скапливались с пугающей быстротой. Вокруг сновали люди, просившие ее подписать немыслимое количество документов. «Так вот, значит, как выглядит бюрократический ад», – пронеслось у нее в голове. Карасева уже почти тосковала по прежнему месту работы: там давно перешли на электронный документооборот.

Впереди было самое интересное. Новому директору Управления розничного кредитования предстояло познакомиться со своими подчиненными. Карасевой выдали список из 52 человек. Большинство были кредитными инспекторами. Кредитный инспектор – это человек, который работает непосредственно с клиентом. Что же в таком случае эти люди делали в здании центрального аппарата?

Сотрудники просто не отвечали обозначенному профилю – отсюда путаница. Половину специалистов с их функциями Наталья передала коллегам из других подразделений. Вторая половина? Карасева выдержала тяжелую паузу: «За год из 28 человек у меня сменилось 17. Многие из них просидели пятнадцать лет на одном месте, выполняя одну и ту же работу в одном и том же регламенте и ничего не хотели менять».

«Да увольняться надо как можно быстрее, если есть куда. Я после трех лет работы в СБ почти каждый день хотела уволиться, но каждый раз думала – вот уйду, начнут премии платить».

Происходящее в головном офисе было всего лишь верхушкой айсберга. 52 кредитных инспектора Карасевой составляли долю процента от их общего количества по стране. Банк накрыла волна сокращений.

«Делая Сбербанк лучше, мы имеем возможность изменить к лучшему жизнь 270 000 человек», – писал Греф весной 2009 года в ежемесячном послании коллективу. Но перед 60 000 сотрудников открывались менее заманчивые перспективы – выход на пенсию (нередко в добровольно-принудительном порядке) либо потеря работы. Из стратегии следовало, что к 2014 году в Сбербанке должно остаться 210 000 человек. Реализовывать планы решили постепенно, уменьшая численность персонала на 3–5 % в год при 8–10 %-ном росте количества операций.

Для России цифры были беспрецедентными. До сих пор ни одна госструктура, сопоставимая по численности персонала со Сбербанком, не отваживалась плодить безработицу. На «Почте России», где трудились 415 000 человек, или чуть менее 0,5 % от всего трудоспособного населения страны, тема увольнений даже не обсуждалась. Сельские почтовые отделения (70 % от общего количества) были беспросветно убыточными. Но это ничего не значило. С 2005 года по настоянию властей ФГУП ввел мораторий на закрытие, а в следующем году в среднем на 42 % повысил сотрудникам зарплату. Рост благосостояния российских почтовиков происходил в один из самых драматичных моментов для мировой почтовой индустрии за всю ее историю. Электронная корреспонденция безжалостно расправлялась с бумажной. В Германии штат Deutsche Post за 16 лет сократился почти вдвое – с 399 000 до 225 000 человек. Трудности переживала британская Royal Mail. А в Швеции почтовые отделения вообще заменили экономичными киосками в супермаркетах и на автостоянках – со всем вытекающим для численности персонала. И только в России открывались новые вакансии.

«Раньше наши сельские отделения работали по три дня в неделю и четыре часа в день, теперь – соответственно по пять дней и восемь часов. Естественно, это потребовало расширения штатов, чтобы заполнить весь рабочий цикл», – объяснял мне руководитель «Почты России» Игорь Сырцов в октябре 2007 года. Он с иронией относился к советам умников-консультантов, предлагавших не набирать новых сотрудников, а увеличивать выработку старых. Повышенное внимание, которое тогдашний министр экономического развития и торговли Греф проявлял к аналитическим материалам McKinsey, вызывало у него улыбку. Дальнейшие события изменили этот снисходительный настрой. По прихотливому стечению обстоятельств о методах работы с персоналом Сырцов спокойно рассуждал за три дня до внезапной отставки. Пришедший на его место Андрей Казьмин продержался на «Почте» недолго – чуть больше года. Частая смена руководства не пошатнула устои кадровой политики этого крупнейшего из ФГУПов. Рисковать социальной стабильностью здесь по-прежнему никто не хотел.

Сбербанк при старом руководстве следовал тем же курсом. Организационная реформа, которую Казьмин и Алешкина завершили к началу двухтысячных, до прихода Грефа считалась самой масштабной. Количество региональных банков сократилось вчетверо, кое-где закрылись отделения. Но встряска не сильно отразилась на численности персонала – она уменьшилась лишь на 2 % (4028 человек). Команда Грефа находила штат банка избыточным, и это еще мягко сказано. Контингент был раздут даже по советским меркам: в 1988 году в Сбербанке СССР, включая республиканские филиалы, работало 248 000 человек. «Сбербанк компенсирует свое профессиональное и технологическое отставание от конкурентов тем, что у нас на тех же операциях занято большее количество сотрудников», – обращался Греф к этим самым сотрудникам спустя год после своего назначения.