Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология - Наталья Тысячникова

В книге также раскрывается организация процесса разработки стратегии банка начиная с этапа инициации и алгоритма взаимодействия подразделений банка и сфер ответственности и заканчивая согласованиями документа. Внимание уделяется и конкретным мероприятиям по внедрению стратегии, в том числе популярной, но не до конца изученной российскими банками системе ключевых показателей деятельности и ее имплементированию в систему мотивации персонала, а также системе стратегических инициатив. Отдельная глава посвящена такому важнейшему вопросу, как аудит стратегического планирования и управление стратегическим риском.

В книгу включены практические рекомендации и примеры по разработке, внедрению и мониторингу стратегии развития банка, составлению внутрибанковских регламентов, сопутствующих процессу стратегического планирования.

Глава 1

Стратегическое планирование как необходимое условие для развития организации

1.1. Стратегическое управление. Стратегическое планирование в системе управления банком

Для того чтобы получить полное представление о стратегическом планировании, о его важности не только для банка, но для любой организации, необходимо понять историю его возникновения, этапы эволюции управленческой мысли, которая привела в конечном итоге к совершенно новой концепции корпоративного управления – стратегическому управлению.

Следует отметить, что стратегическое планирование является только частью стратегического управления, во главу угла которого положены стратегия и принятие управленческих решений через призму стратегического анализа.

Далее приводится краткое описание исторических предпосылок возникновения и дальнейшего развития стратегического управления, а также той роли, которое оно должно играть в кредитной организации. Стратегическое управление сформировалось в системах управления производством, в крупных промышленных корпорациях и только потом было взято на вооружение банками как наиболее прогрессивное, оказывающее очевидный положительный эффект на результаты деятельности. В этой связи эволюция формирования стратегического управления будет описана на примере промышленных организаций.

Исторические предпосылки развития стратегического управления

Возникновение и развитие стратегического управления как основного фактора успеха хозяйствующих субъектов принято описывать на примере США[2] – страны, в которой на протяжении длительного периода времени развивалась одна и та же форма экономического устройства.

Инфраструктура для развития промышленности сформировалась в США к 80—90-м гг. XIX в., образовав общеамериканский рынок. Период с 1820 до 1900 г., получивший название промышленного переворота, отличался необычайной динамичностью стратегий. Хозяйствующие субъекты были нацелены на создание новых промышленных технологий, обеспечение соответствующей организации производства и завоевание своей доли рынка. Концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно ранним представлениям, конкурировать – это значит добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничать с ним на рынке на равных правах.

Начало XX в. ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Эта новая тенденция, продолжавшаяся до 30-х гг., получила название эпохи массового производства. Главные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. Фирма, предлагавшая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.

Соответственно сложностей в формулировке стратегических целей не существовало. Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только самые предприимчивые фирмы. Большинство довольствовалось собственными перспективами роста. Все внимание управляющих сосредоточивалось на эффективной работе производственного механизма. Так выработался тот набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, который позже получил название «производственный стереотип».

Политический и социальный контроль был минимальным. Государство редко вмешивалось в дела свободного предпринимательства. От него ждали при необходимости мер экономического протекционизма. В тех случаях, когда предприятия шли на скандальные нарушения общественных норм, государство отвечало ограничениями свободы действий предпринимателей такими мерами, как законодательное запрещение соглашений и сговоров между предприятиями. Но такие случаи были редкостью, обычно внешние границы предпринимательского сектора не нарушались.

К началу 30-х гг., в предкризисный период, спрос на основные потребительские товары был близок к насыщению. Компании были вынуждены переключать внимание с производства на рынок. Введение принципа ежегодной смены моделей символизировало переход от стандартного продуктового ряда к дифференцированному. Главные задачи управления сместились в сторону рыночной ориентации, предполагающей продвижение продукции на рынок, рекламу, организацию сбыта и другие способы воздействия на выбор потребителей.

Потребовалось иное отношение к задачам управления: теперь они выходили за рамки компании. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих, и внутрифирменная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и мириться с тем, что будущее характеризовалось все более высоким уровнем неопределенности.

Основное внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а не заботе о потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем. Этот этап развития рыночной экономики получил название индустриальной эпохи.

В индустриальную эпоху импульсы, радикально менявшие обстановку, исходили главным образом от фирм, бравших на себя ведущую роль и задававших как стиль, так и темп прогресса. Разумеется, предпринимательская инициатива иногда вызывала невидимую цепь негативных последствий, временами приводивших к потере контроля и в итоге к периодическим кризисам, которые рассматривались как издержки свободы конкуренции.

Планы развития предприятий строились путем внесения поправок в объем и структуру доходов (расходов), производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности. Внимание управляющего целиком концентрировалось на делах бизнеса, заботах его собственного хозяйства. Его редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции. С обществом и государством, которые, правда, все резче выступали против монополистических тенденций и сговоров конкурентов, отношения строились как дружеское партнерство. Однако в условиях нарастания темпов изменений такой тип управления оказался неприемлемым.

С середины 50-х гг. началось ускоренное развитие рынков, событий, которые стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами все чаще вставали новые и неожиданные задачи. Экономика вступала в постиндустриальную фазу своего развития.

Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющиеся трудовые отношения – ко всем этим переменам вначале относились как к чему-то, что вынуждает отвлекаться от интересов дела, что «должно быть сглажено и преодолено путем изучения рынков и организации сбыта».

Сопротивляясь переменам, компании нередко создавали разрыв между своим поведением и жесткими требованиями своего окружения. Компании продолжали сосредоточиваться на маркетинге и не замечали изменений в области технологии и новых политических условий; она все еще опиралась на аналогии с прошлым, но опыт уже не мог служить руководством для будущего. Планирование осуществлялось на основе простой экстраполяции данных. На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы компании: производства, маркетинга, снабжения и т.д.