В пустыню и обратно. Величайший корпоративный тренинг в истории бизнеса - Филип Мирвис

Весной 1995 года ветеран Unilever Ханс Сейнхаве стал новым директором по производству, а спустя два месяца к нему присоединился Гюннинг. Они обнаружили, что у компании серьезные проблемы: с 1991 года падали объемы продаж, не росла доля рынка, снижалась рентабельность, росли расходы. Уровень прибыли удавалось сохранять за счет многочисленных повышений цен. Бухгалтерия умело скрывала настоящие результаты. Товарный ассортимент был перегружен продуктами для медленно растущих и приносящих мало прибыли сегментов рынка. На производстве никому не нужных продуктов терялись огромные деньги. Но и это не все. На пятки наступали прямые конкуренты – CPC и Honig, – а также торговые марки розничных сетей, – такие как Albert Heijn. Конкурирующие компании вроде Campbell’s и Heinz показывали двузначные цифры темпов роста.

Займитесь своим делом

Ситуация ухудшалась еще и тем, что с 1993 года UVGN четырежды отзывала свои товары с рынка: в связи с отсутствием основных ингредиентов, неправильным хранением, повреждениями упаковки и т. д. В консервы из говядины добавляли свинину. В сосисках из свежего мяса отсутствовал основной консервант. Самым нашумевшим был отзыв горохового супа Unox, основного продукта бренда, в экономичной упаковке которого обнаружились микроскопические протечки. Этот случай едва не привел к закрытию завода в Оссе.

Рост брака заставил руководство завода организовать переработку бракованных продуктов в товар второго сорта. На завод взяли специальных рабочих, которые снимали фирменные этикетки с банок со все еще съедобными супами и сосисками, чтобы их можно было продать со скидкой в магазине компании. Брак значительно превышал спрос на второсортные продукты, и горы бракованного товара поднимались все выше. Никто в UVGN не подсчитывал, какую прибыль компания потеряла от производства и продажи товаров второго, а не первого сорта. Эти цифры никого не интересовали. На заводе считалось нормой, что рабочие занимаются только своим делом, а менеджеры держат дистанцию и с подчиненными, и с начальством. Как-то один мастер пришел к своему начальнику и сказал, что считает себя не вправе получить премию, поскольку завод понес крупный ущерб в размере 2 % общего объема из-за нарушения герметичности упаковки копченых свиных сосисок. Начальник цеха ответил: «Ваша задача следить за работой конвейера, а наша – за качеством». Другими словами, не вмешивайтесь в работу системы – просто делайте свое дело!

На грани гибели

«Эта компания нуждалась в радикальных переменах, – вспоминает Сейнхаве, – она уже ни на что не реагировала. Я видел, что в ней было много хороших людей, но их нужно было разбудить».

Внимание руководства было приковано к прибыльности, никто не смотрел вперед и не думал о стратегии. Развитием персонала практически не занимались. Новых продуктов не выпускали. С 1970-х годов постоянно проводились сокращения и масштабная реструктуризация, в результате чего направление деятельности компании резко менялось – от скотобоен и ручного труда отказались, а общая численность работников к 1995 году сократилась приблизительно с семи до полутора тысяч человек. Тем не менее, сотрудники рассчитывали проработать в компании всю жизнь: многие поступили в нее в возрасте четырнадцати лет и надеялись продержаться до пенсии.

Компания была истощена необходимостью справляться с серьезными изменениями в потребительских предпочтениях и сохранять уровень прибыльности. «Большая часть членов совета директоров были разочарованы и не скрывали этого, – говорит менеджер по работе с клиентами. – Они не были единой командой. Среди них были пожилые люди, чья карьера в Unilever уже заканчивалась. Там был один активный менеджер, но он все время жевал сосиски. Вскоре он умер от сердечного приступа. Его сменил типичный представитель головного офиса, – тот целыми днями просиживал в своем кабинете».

Штаб-квартира Unilever получила предупреждение: или UVGN немедленно меняет политику, или, в случае неудачи, компания выставляется на продажу. Перед руководством встала первоочередная задача, как выразился один менеджер, – «не дать кораблю утонуть». Необходимо было подать сигнал тревоги, причем громкий. Новые лидеры знали, как привлечь внимание людей.

Новый председатель совета директоров

С самого начала было ясно, что стиль менеджмента нового председателя совета директоров отличается от стиля предшественника. Хотя Гюннинг был по образованию экономистом и ветераном Unilever, он не был специалистом по расчетам или корпоративным менеджером в классическом смысле. «Когда я увидел нового председателя совета директоров, произносившего речь на прощании со старым председателем, – вспоминает один из менеджеров, – я подумал, что теперь все изменится. Это было очевидно».

Луис Уиллем «Текс» Гюннинг родился в 1950 году в Нидерландах. В его биографии есть события, которые, по мнению историков, указывают на возможность развития у него лидерских качеств: смерть отца в раннем возрасте, любовь к одной няне и ненависть к другой, раннее отрицание авторитетов и вспышки неповиновения (см. «Крупным планом: Текс Гюннинг»).

Деловая карьера Гюннинга началась в конце 1970-х годов, когда он пришел в аудиторскую компанию Peat, Marwick Auditing, а затем был зачислен в ее стратегическую консалтинговую службу. В 1983 году он начал работать в службе финансового контроля в Unilever, а в 1984 году – в службе контроля голландской дочерней компании Van den Bergh Jurgens, производящей продукты питания. С 1987 по 1989 год его горизонты расширились: он состоял в секретариате специального комитета управляющих директоров Unilever. «Работа с Флорис Мальерс, в то время голландским председателем совета директоров, изменила мою жизнь, – вспоминает Гюннинг. – Я встретил человека, который был гораздо умнее и мудрее меня. Я понял, что должен больше работать над собой и читать больше книг по философии и истории». За время работы в секретариате комитета он смог видеть всю панораму деятельности компании и ближе познакомиться с ее высшим руководством.

Гюннинг увлекается бегом на марафонские дистанции, читает книги по менеджменту, а также классические произведения по психологии и философии. Его описывают как «худощавого, похожего на мальчишку, но в остальном внешне непримечательного человека». Он отличался от других тем, что «всегда старался быть в курсе текущих дел и заниматься ими». Со множеством проблем он столкнулся, когда возглавил UVGN.

Как говорит сам Текс, у него было трудное детство: в 1952 году, когда ему было всего два года, на Корейской войне погиб отец. Мать, у которой на руках осталось двое маленьких детей, через два года снова вышла замуж. Мать, дальние родственники и несколько друзей старались обеспечить ему то теплое отношение, которого он не получал от отчима.

Видя растущую враждебность по отношению к ее детям, мать Текса настояла, хотя это далось ей нелегко, на том, чтобы дети учились в школе-интернате. Таким образом она пыталась их защитить. В средней школе Текс учился безо всякого вдохновения, ему хорошо давалась математика, но раздражал произвол школьных лидеров и учителей. Окончив школу, он был вынужден совмещать учебу и работу, чтобы оплачивать обучение и пребывание в Роттердамском университете.

Воинская служба в Нидерландах обязательна, и Гюннинг, по примеру отца, отправился служить в Голландский флот. Служба на флоте казалась приключением, но свободолюбивому новобранцу было слишком тесно в рамках военного порядка. Как-то вечером, когда по этикету матросы должны были надеть синюю форму, он явился в джинсах. У него были большие неприятности, и вскоре его просто уволили со службы. «Я получил серьезный урок, – вспоминает Гюннинг. – Я ничего не добился, открыто борясь с системой. В корпоративном мире мне следовало вести себя иначе».

Присоединяется Ханс

Когда начался путь Unilever в пустыню и обратно, Гюннинг как раз вернулся на родину. До этого он работал коммерческим директором представительства Unilever в Таиланде, а затем управляющим директором компании по производству продуктов питания в Австралии. Прожив шесть лет за границей, Гюннинг был полон новых идей и мечтал претворить их в жизнь. Он проводил на заводах компании все свое время, приглашал на важные совещания и встречи простых рабочих и часто ходил в джинсах, а не в строгом костюме.

Он много знает и очень требователен. Со временем Гюннинг заработал репутацию нетипичного для Unilever руководителя – «доступного человека», как выразился один из менеджеров. «Он понимает проблемы и поддерживает контакты на разных уровнях. Он знает людей по именам. Он знает обо всем, что происходит, и с ним можно говорить. Большинство председателей совета директоров просто сидят в своих кабинетах, и вы видите их два раза в день: когда они приходят и уходят.

Гюннингу повезло, что когда он возглавил руководство компании, там уже работал Ханс Сейнхаве – Гюннинг стал капитаном тонущего корабля, и ему нужен был опытный первый помощник. Ханс был немного старше, хорошо известен в UVGN как «парень с завода». Он отлично контрастировал с моложавым новым председателем совета директоров, у которого была репутация и планы, но не было опыта работы на заводе, необходимого чтобы изменить ситуацию к лучшему.