Вовремя и в рамках бюджета - Лоуренс Лич

Рассматривая рис. 3.2 и 3.4, можно сделать интересное наблюдение. Компьютерная программа включила в критический путь только операции 5 и 6. Странно, что в критический путь не попали операции, идущие перед ними. Почему программа выбрала именно эти операции, для меня загадка. И я знаю, что после выравнивания ресурсов при помощи другой программы получится совсем иной критический путь, пусть даже выравнивание будет произведено одинаковым образом. Причина в том, что критический путь не определяется после выравнивания. До выравнивания в него не включен временной резерв («float», он же «slack»). Обратите внимание, что на рис. 3.2 у обоих некритических путей (операции 1 и 2 и операции 3 и 4) есть такой резерв, отмеченный чертой, продолжающейся справа от операции. После выравнивания ресурсов (рис. 3.4) резерв есть по всем операциям. Таким образом, ни одна из них не составляет критический путь.

На своих занятиях в PMI я устраиваю неофициальное исследование. Я спрашиваю, сколько студентов в планах своих проектов указывают загрузку по ресурсам (то есть обозначают, какие ресурсы назначены на выполнение каких операций, как на рис. 3.2). Обычно это от половины до двух третей слушателей. Затем я спрашиваю, кто из них проводит выравнивание ресурсов. Обычно таковых около 5%. Получается, что примерно 95% проектов уже с самого начала обречены на провал. Не забывайте, что я опрашивал элиту управления проектами, большинство из них — сертифицированные профессионалы РМР.

Тем, кто назначает, но не выравнивает ресурсы, я задаю вопрос о причинах подобного поведения. Большинство не находятся с ответом, а те, кто все же отвечает, обычно говорят одно из двух:

1. Тогда сдвигается дата окончания проекта (!).

2. Выравнивание влечет за собой действия, лишенные всякого смысла.

Первый ответ указывает на нежелание взглянуть в лицо реальности. О втором поговорим позднее.

Сейчас мы вслед за доктором Элияху Голдраттом введем небольшое изменение в определение: ограничением в отдельно взятом проекте является критическая цепь, которая выявляется как самый длинный путь в сетевом графике после выравнивания ресурсов. Рис. 3.5 показывает критическую цепь в простом проекте, взятом нами за пример. Обратите внимание: на стадии определения в ней нет временного резерва. Также отметьте, что она «прыгает» по логически связанным цепочкам задач в проекте (хотя технически логика всего плана остается неизменной).

В прошлом я никогда не ставил под сомнение, что приемлемым способом избежать борьбы за ресурсы является построение критического пути с последующим выравниванием ресурсов. Изучение литературы не выявило, на чем базируется данный подход. Подозреваю, что это, возможно, связано с эволюцией компьютерной техники. Вычислить критический путь можно вручную. Алгоритма для создания оптимального критического пути с выравненными ресурсами не существует. Таким образом, даже в плане проекта средней сложности произвести выравнивание ресурсов вручную очень сложно. Дорогостоящие и «медленные» компьютеры, существовавшие в период становления СРМ и PERT, не годились для больших расчетов, хотя идея использовать машину для расчета критического пути, построения сетевой диаграммы с дальнейшим выявлением потенциальных ограничений по ресурсам кажется вполне разумной. Может быть, даже по несложным проектам, которые планировались методом СРМ и PERT без привлечения компьютеров, ресурсы не всегда были ограничением. И вполне реально было вручную найти критический путь, а затем определить и закрыть потребности в ресурсах.

Современные программы по управлению проектами работают следующим образом: сначала определяется структура действий (критический путь) и лишь затем учитываются ограниченные ресурсы, выделенные на проект. Программное обеспечение по проектному менеджменту выявляет критический путь, логически соединяя операции и высчитывая самую длинную цепочку работ. При этом предполагается, что ограничений по ресурсам нет. Затем менеджер проекта добавляет информацию о доступности ресурсов. Программы распределяют ресурсы, используя различные схемы, но обычно в первую очередь — на операции, находящиеся на критическом пути (то есть те, где самый минимальный временной резерв), потом на те, что занимают следующее место по длительности (со следующим наименьшим резервом). Люди, изучавшие вопрос распределения ресурсов, знают, что таким образом не всегда получается оптимальный график. Предлагаются различные решения для оптимизации, некоторые программы предоставляют множество разнообразных вариантов. Единственный метод сделать правильный выбор — метод проб и ошибок. Большинство программ предоставляют определенную возможность контроля за процессом.

Таким образом, первая ключевая мысль Голдратта — принять за ограничение в отдельно взятом проекте критическую цепь, а не критический путь. Критическая цепь строится с учетом ограничений по ресурсам и логической связанности задач.

В классическом процессе логических рассуждений по ТОС от нежелательных явлений (НЯ) сразу переходят к созданию дерева текущей реальности (ДТР) — системной модели существующей действительности, вызвавшей появление НЯ. Первоначально по теории построение начиналось с любых двух НЯ, между которыми создавалась логическая связь. Затем добавлялось еще одно НЯ, и так до тех пор, пока все они не оказывались соединенными в систему, представляющую текущую реальность. По завершении процесса, который Карл Поппер назвал бы «критическим обсуждением», аналитик выбирал на диаграмме элемент, вызвавший появление всех или большинства НЯ, — ключевую проблему системы. Далее эта проблема анализировалась как результат действия некоего конфликта. Так обнаруживалось то первоочередное изменение, которое необходимо произвести для начала создания новой системы, которая порождала бы не нежелательные явления, а их противоположность — желаемые результаты (ЖР). Процесс работал. Однако он был долог и сложен.

Не так давно Голдратт предложил новшество, которое кто-то (он не говорит кто) подсказал ему. Для многих процесс стал более очевидным и на вид простым. По новому методу необходимо выбрать три НЯ и проанализировать каждое из них как результат действия некоего конфликта. Затем все три конфликта рассматриваются вместе, чтобы вывести конфликт-первопричину, ключевой конфликт. Наконец, по обновленному методу, ключевой конфликт используется для построения модели текущей реальности, где отображается, каким образом он ведет к появлению всех (или большинства) нежелательных явлений в системе. В завершение процесса определяется изменение, которое необходимо произвести в первую очередь, чтобы начать пересмотр системы и создание модели будущего без нежелательных явлений. Хотя у меня имеются сомнения по целесообразности применения данного метода для анализа новой проблемы, полагаю, это удобный способ описания уже произведенного анализа, поэтому буду применять его при разговоре о работе с критической цепью проекта.