Стратегическое управление - Анатолий Анцупов

При разработке содержательной программы-максимум целесообразно не ограничиваться ее единственным вариантом. Желательно продумать 2–3, а лучше несколько альтернативных вариантов программы-максимум. Их альтернативность ограничивается не возможностями воображения руководителя, а той реальной вариативностью условий и обстоятельств, которая может возникнуть в процессе достижения цели-максимум.

Затем из всех альтернативных вариантов программы-максимум путем сопоставления выбираются три рабочие программы. Одна из них – основная. Она оценивается как наиболее вероятная. Остальные две являются дополнительными: одна предусматривает лучший из лучших прогнозов развития процесса управления; другая – худший из лучших.

Таблица типовых вариантов содержательных решений в общем виде может быть представлена в следующей форме (см. табл. 7.1).

Содержательная программа-максимум должна разрабатываться достаточно глубоко и детально. Это заметно увеличивает вероятность ее выполнения. В случае поверхностной проработки программы-максимум удачный вариант развития объекта управления окажется неожиданным для руководства. В этой ситуации руководство окажется либо неспособным воспользоваться благоприятными обстоятельствами, либо удача превратится в проблему.

Подтверждением этому могут служить проблемы в сельском хозяйстве постсоветской России. Для него, как известно, характерны две беды. Первая из них связана с плохим урожаем. Вторая, не менее тяжелая, – с урожаем хорошим. Прекрасный урожай зерновых в 2014 г. породил ряд проблем. Она была вызвана заметным падением цен на зерно. В этих условиях Министерству сельского хозяйства необходимо было основательно продумать программу-максимум на 2014 г. в сфере производства зерновых, чтобы рекордный урожай не вызвал снижения доходов отрасли.

Таблица 7.1

Типовые варианты содержательных решений

2. Второй этап в принятии содержательного решения связан с разработкой программы-минимум. Сначала определяется, как в случае неблагоприятного стечения обстоятельств все же обеспечить достижение конечных целей программы-минимум. Основное внимание уделяется тому, как блокировать воздействие негативных факторов и не допустить развития объекта управления по варианту, худшему, чем программа-минимум.

Учитывая сложность однозначного прогнозирования развития процесса управления, программу-минимум, так же как и программу-максимум, лучше разрабатывать в виде трех вариантов. Первый из них представляет проработку худшего из худших сценариев развития объекта управления. Второй вариант этого решения заключается в разработке лучшего из худших вариантов. Наконец, третий вариант предусматривает действия по обеспечению наиболее вероятного развития объекта управления в условиях неблагоприятного стечения обстоятельств.

3. С учетом разработанных вариантов программы-максимум и программы-минимум последней принимается реалистическая программа наиболее вероятного развития процесса управления. Ее также желательно продумать в виде нескольких альтернативных вариантов. Основными среди них являются оптимистический вариант реалистической программы, пессимистический вариант и наиболее вероятное реалистическое содержательное решение.

Руководителя не должен пугать большой объем работы, выполняемый в процессе подготовки и принятия решения. Во-первых, опыт последних десятилетий убедительно доказал, что плохо подготовленные стратегические решения обычно приводят либо к потерям, либо к серьезным структурным проблемам. Во-вторых, кропотливая работа на этапе планирования всегда полностью окупается на этапе реального управления крупными проектами. Поэтому проработка большого количества различных вариантов решений является необходимым условием успеха. Ее нельзя считать пустой или даже неэффективной тратой времени.

4. Важной задачей, которая решается на каждом этапе выработки содержательного решения, является прогноз последствий управленческих воздействий. Прямые и главные последствия управления, естественно, должны заключаться в достижении тех целей, которые ставит лицо, принимающее решение. Однако управленческие воздействия, как правило, имеют косвенные и скрытые последствия. Их прогнозирование является важнейшей задачей, качество решения которой существенно влияет на результативность управления.

На практике косвенные и скрытые последствия управленческих действий чаще не прогнозируются и не просчитываются. Отчасти это связано с традиционно невысоким качеством отечественного стратегического управления. Однако главной причиной упрощенного прогноза последствий управления выступают сложность и неочевидность косвенных и скрытых последствий. Руководитель, плохо знающий состояние объекта управления, имеющий поверхностное представление о движущих силах его развития, часто просто не может предвидеть косвенные и скрытые последствия своих решений. Хорошая проработка каждого из пяти этапов подготовки управленческого решения – необходимое условие возможности прогноза всех его последствий.

Косвенные и скрытые последствия принимаемых решений по своим масштабам и значимости могут намного превосходить очевидные желаемые результаты. В качестве примера можно привести известное решение ЦК КПСС о выводе высшей партийно-хозяйственной номенклатуры из-под контроля КГБ. Это создало благоприятные условия для появления коррупции в этой среде. В высшем руководстве страны появились недобросовестные и корыстные люди, что стало одним из факторов, способствовавших распаду СССР – казалось, монолитной и несокрушимой державы. Так на первый взгляд невинное решение, имевшее очевидной целью всего-то ослабить контроль над руководством КПСС, за счет скрытых последствий привело к нежелательным результатам.

5. Необходимо оценить, интересы каких социальных групп, группировок и конкретных влиятельных людей затрагивает принимаемое решение.

Прежде всего нужно определить, кому и в чем это решение выгодно. Причем не только сразу после его принятия и выполнения, но и в перспективе. Желательно выявить возможно более полный круг лиц, которые получат от реализации этого решения хотя бы какую-то пользу. Необходимо также определить степень их заинтересованности в принятом решении.

Затем нужно оценить, кому и почему данное решение невыгодно. В отношении этих лиц целесообразно установить, что именно они потеряют в результате выполнения решения, а также абсолютные и относительные масштабы их потерь.