Понимать риски. Как выбирать правильный курс - Герд Гигеренцер

Компании могли бы легко нарушить табу и посчитать, сколько денег они теряют из-за своей «оборонительной культуры». Снижение количества оборонительных решений позволит обеспечить преимущество над конкурентами. Чтобы улучшить сбор актуальной информации, компания-провайдер высокотехнологичных услуг обычно рассылала анкеты с сотнями вопросов своим работникам по всему миру, но, по сути, не знала, что делать с потоком получаемых ответов. В качестве первоочередной меры ей следовало бы оставить в анкете всего два вопроса: 1) Как часто вы принимаете оборонительные решения? и 2) Что, по вашему мнению, нужно сделать, чтобы пресечь эту практику? Это бы послужило отправной точкой для создания новой корпоративной культуры. Вторая мера, как мы увидим ниже, должна была бы заключаться в том, чтобы делать интуитивные правила опытных лидеров ясными и понятными, проверять эти правила на практике и использовать полученные результаты для обучения менее опытных лидеров.

Набор инструментов, имеющийся у лидеров

Топ-менеджерам обычно приходится принимать решения или делегировать их принятие другим сразу после кратких консультаций и в условиях высокой неопределенности. В таких условиях классическая теория принятия решений приносит мало пользы. Как говорил Генри Минцберг{106}:

Менеджеры трудятся в жестком темпе; их усилия обычно характеризуются краткостью, разнообразием, фрагментированностью и прерывистостью; и они прочно ориентированы на действие.

Простые практические правила, на которые полагаются руководители, часто оказываются подсознательными и удовлетворяют определению интуиции. Вдохновленный моими идеями о простых практических правилах, изложенными в книге «Внутреннее чутье» («Gut Feelings»), бывший ректор Международного университета Флориды Модесто Майдике разработал новый взгляд на природу лидерства{107}. Каждый руководитель высокого ранга приходит на работу с личным адаптивным инструментарием, который содержит простые практические правила, созданные с учетом его личного опыта и ценностей. Они служат основой для принятия решений об индивидах, стратегиях и инвестициях в нашем мире, поощряющем эффективное использование времени.

Во время беседы с опытными топ-менеджерами Майдике выяснил, что некоторые интуитивные правила использовались ими сознательно. Вот три таких правила, применяемые руководителями высшего уровня для развития своих предприятий:

• Нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу.

• Осуществлять децентрализацию операций, децентрализацию стратегии.

• Продвигать наверх собственные кадры.

Эти правила, хотя и кажутся простыми, не взяты с потолка. Они основываются на многолетнем опыте, и каждое из них преследует свою цель. Например, правило «нанимать хороших специалистов и позволять им делать свою работу» отражает философию организации, в которой контроль качества («нанимать хороших специалистов») дополняется созданием атмосферы доверия («позволять им делать свою работу»), необходимой для внедрения инноваций. Это правило является одним из основных принципов организации работы Института Макса Планка, в котором первый этап назначения нового директора предполагает активный международный поиск, а второй этап предполагает предоставление новому директору независимости и ресурсов, необходимых для проведения новаторских исследований. Такой подход поощряет исследователей идти на риск и выдвигать новые идеи, в отличие от политики финансирования, использующей краткосрочные стимулы, которая не поощряет ученых смело вести научный поиск и заставляет их фактически топтаться на месте.

Правило децентрализации позволяет принимать лучшие решения за счет использования знаний, имеющихся на рабочих местах, и повышения ответственности за их распространение. Этим правилом руководствуется бразильский предприниматель Марсело Одербрехт, которого мэр Рио-де-Жанейро попросил закончить возведение спортивных объектов для проведения Панамериканских игр 2007 г. после того, как прежний подрядчик, осуществлявший строительство, оказался неспособным выполнить работы в срок. Решая вопрос о том, стоит ли браться за такое рискованное дело, Одербрехт полагался на знание местных особенностей своим заместителем по строительству и позволил ему самому дать окончательный ответ. Строительство было успешно завершено, что значительно повысило репутацию компании.

Наконец, принцип «продвигать наверх собственные кадры» может помочь гарантировать компетентность и приверженность корпоративным ценностям. Если отдел работает успешно, то продвигать собственные кадры наверх будет вполне разумно. Но если отдел работает плохо, в частности из-за внутренних раздоров, то такое решение вряд ли принесет пользу. В таком случае, возможно, будет лучше пригласить кого-нибудь со стороны.

Не каждое правило успешно работает в любых условиях подобно тому, как молоток не подходит для выполнения всех домашних работ. Вот почему каждому директору компании нужно иметь широкий набор «инструментов».

Хороший руководитель

Хороший руководитель имеет в своем распоряжении несколько простых практических правил и обладает интуитивной способностью быстро понимать, какое правило следует применять в тех или иных условиях. Далее приводятся шесть правил, сформулированных по результатам интервью с Рэем Стейтом, председателем совета директоров компании Analog Devices, который в сентябре 2010 г. взял на себя риск и предложил проводить работы в новой для компании области. Часть правил имеет отношение к персоналу, а часть – к стратегиям бизнеса.

Персонал:

• Сначала выслушать, потом говорить.

• Если человек нечестен и не вызывает доверия, то остальное не имеет значения.

• Поощряйте людей брать на себя риски, наделяйте их полномочиями для принятия решений и заинтересовывайте в реализации этих решений.

Стратегия:

• Инновация ведет к успеху.

• Нельзя всегда действовать абсолютно надежно и всегда выигрывать. Анализ не приведет к снижению неопределенности.

• Оценивая план, уделяйте столько же внимания людям, сколько и самому плану.

Применение этих правил не ограничивается только сферой управления бизнесом. Например, правило «сначала выслушать, потом говорить» буквально вбивается в головы пилотам в процессе их обучения. В экстренных ситуациях командир воздушного корабля не должен сразу же говорить, что он считает правильным делать, а должен сначала выяснить мнения других членов экипажа. В противном случае они могут побояться самостоятельно высказать свои мнения.

Подобно правилу «сначала выслушать, потом говорить» многие другие практические правила также уточняют последовательность действий во времени. Анализ шести высокотехнологичных венчурных предприятий показал наличие таких задающих временной порядок правил в «адаптивном инструментарии» каждой компании{108}. Наглядным примером может служить правило Соблюдайте очередность: «последовательно входите на каждый континент. Сначала получите данные по США. Затем, рассматривая американских клиентов в качестве эталона, обратитесь к Японии. Далее рассматривайте японских клиентов в качестве эталона для покупателей остальных государств Азии». Но обычно компании не применяют эти простые правила. Вместо того чтобы начать с чего-то одного, они сразу преследуют несколько возможностей и не пытаются, основываясь на приобретенном опыте, упростить свой свод правил.

Правила ведения бизнеса, которых следует избегать

Подобно любому инструменту ни одно практическое правило никогда не бывает самым хорошим или самым плохим. Все зависит от задачи, которую требуется решить. Некоторые самые плохие решения проистекают из применения простых практических правил, в основе которых – деструктивные эмоции. Вот одно из них:

Стремитесь взять реванш любой ценой.

В начале своей карьеры Уоррен Баффет совершил «ошибку ценой в 200 млрд долларов». Как-то он обратил внимание на то, что текстильная компания Berkshire Hathaway продала свою фабрику и использовала полученные деньги для скупки своих акций, что привело к росту их курсовой стоимости. Когда этот процесс должен был повториться еще раз, Баффет купил большой пакет акций этой компании накануне продажи еще одной ее фабрики. Он обменялся рукопожатиями с директором компании Сибери Стентоном по случаю заключения соглашения о покупке Стентоном акций по 11,50 доллара, что позволяло Баффету заработать небольшую прибыль. Но затем пришло письмо от Стентона с предложением купить принадлежащие Баффету акции на 12,5 цента дешевле согласованной цены. Почувствовав себя обманутым, Баффет начал активно скупать акции Berkshire Hathaway. Став ее крупнейшим акционером, он уволил Стентона. Баффет взял реванш, но приобрел бесперспективный бизнес, убыток от которого, с учетом стоимости упущенных выгод, составил 200 млрд долларов. Обучение правильному применению простых практических правил может быть очень суровым.