Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели - Эрик Рис

Дэвид видел, что нужно продолжать разработку и тестирование. В течение следующих трех месяцев он оптимизировал продукт, проводил сплит-тестирование и учился. Он говорил с клиентами, организовывал фокус-группы и экспериментировал. Как мы узнали в главе 7, при сплит-тестировании разным группам клиентов одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая поведение этих двух групп, можно делать выводы о воздействии разных изменений. Как показано в табл. 6, приведенной ниже, рекомендаций стало немного больше – около 6 %, а уровень удержания составил 8 %. Дэвид был разочарован: он потратил восемь месяцев и $20 000 на то, чтобы создать продукт, который не соответствовал той модели роста, на которую он рассчитывал.

Перед Дэвидом встала проблема. Ему предстояло решить, стоит ли повернуть в другом направлении или продолжать следовать по намеченному пути. Это одно из самых сложных решений, которые приходится принимать предпринимателям. И процесс обучения нужен не для того, чтобы найти самое легкое решение, а для того, чтобы удостовериться: когда придет время решать, у вас будет достаточно данных.

К этому времени Дэвид уже провел множество интервью с пользователями. Он собрал массу информации, позволявшей ему совершенствовать опции созданного продукта. Именно так поступают многие предприниматели. В Кремниевой долине мы называем это «застрять в стране живых мертвецов». Так происходит, когда компания достигает скромных успехов – достаточных, чтобы продолжать жить, – но не оправдывает ожиданий основателей и инвесторов. Такие компании зря тратят человеческую энергию. Сотрудники и основатели продолжают верить в успех и не сдаются. Им кажется, что еще чуть-чуть – и их ждет триумф!

У Дэвида было два преимущества, которые помогли ему избежать этой печальной участи:

1. Несмотря на масштабное видение, он приложил все усилия к тому, чтобы как можно быстрее запустить продукт и начать пробовать разные варианты. Благодаря этому он встал перед дилеммой «вираж или прежний курс» всего через восемь месяцев после создания компании. Чем больше денег, времени и творческой энергии вложено в идею, тем труднее решиться на вираж. Дэвиду удалось избежать этой ловушки.

2. Дэвид с самого начала четко сформулировал свои «прыжки веры» и, что еще важнее, сделал по каждому из них количественные прогнозы. Ему было бы легко объявить об успехе задним числом, на основании этих первоначальных параметров. В конце концов, некоторые из показателей, например активация, были на неплохом уровне. С точки зрения общих показателей компания демонстрировала хороший рост. Но Дэвид сосредоточился на действенных показателях по каждому из своих «прыжков веры» и поэтому смог увидеть, что его компания развивается не так, как он хотел. Кроме того, он не тратил силы на преждевременные и бесполезные пиар-кампании, поэтому мог не опасаться публичного позора.

Неудачи – необходимое условие обучения. Если мы просто выводим продукт на рынок и смотрим, что происходит, то наверняка добьемся успеха – мы увидим, что произойдет. Но что потом? Если у нас есть хотя бы горстка клиентов, то будет, вероятно, пять разных мнений о том, что делать дальше. К какому прислушаться?

Результаты Votizen были неплохими, но все еще не устраивали Дэвида. Он видел, что оптимизация улучшает показатели, но они не дотягивают до того уровня, который позволил бы создать жизнеспособный бизнес. Однако, как и все хорошие предприниматели, он не стал сдаваться раньше времени. Дэвид решился на вираж и проверку новой гипотезы.

Чтобы совершить вираж, одной ногой нужно твердо стоять на земле и учитывать то, чему мы уже научились, но при этом коренным образом изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний. Для Дэвида важнее всего оказался непосредственный контакт с пользователями.

При тестировании в обратной связи от пользователей постоянно возникали три темы:

1. «Я всегда хотел активнее участвовать в социальных проектах, и этот сайт помогает мне делать это».

2. «Для меня важно, что вы подтверждаете: я – избиратель».

3. «Здесь никого нет. Какой смысл заходить сюда снова?»

Дэвид решил проделать то, что я называю изменением масштаба. Оно заключается в том, чтобы изменить конфигурацию продукта и акцентироваться на том, что раньше считалось всего лишь одной опцией большого целого. Вспомните комментарии потребителей, приведенные выше: людям нравилась концепция сайта, им нравилась технология регистрации избирателей, но они не видели в нем возможностей для расширения социальных связей.

Дэвид решил изменить концепцию и превратил Votizen в проект под названием @2gov. Это была «платформа для лоббирования социальных вопросов». Цель @2gov – не объединять клиентов в социальную сеть активистов, но помочь им легко и быстро связаться с теми, кому они отдали свои голоса на выборах, через существующие социальные сети, например через Twitter. Клиент дает запрос в цифровом виде, а @2gov переводит его в бумажную форму. В итоге члены конгресса получают обычные старомодные письма и ходатайства, напечатанные на бумаге. Иначе говоря, @2gov объединяет высокотехнологичный мир своих пользователей с традиционным миром политики.

У проекта @2gov был немного другой набор «прыжков веры». Регистрация пользователей, подтверждение их статуса избирателей и возможность приходить по рекомендациям друзей остались, но модель роста изменилась. @2gov рассчитывал не на вовлечение пользователей, он был больше ориентирован на трансакции. Гипотеза Дэвида заключалась в следующем: настоящие активисты готовы платить за то, чтобы @2gov облегчал им контакт с политиками от имени избирателей, которые поддерживают их инициативы.

На создание нового MVP ушло четыре месяца и еще $30 000. К этому времени он потратил всего $50 000 и проработал около года. Но результаты следующего раунда тестирования заслуживали внимания: уровень регистрации составил 42 %, активация – 83 %, удержание – 21 %, а рекомендации – целых 54 %. Однако количество пользователей, готовых платить, по-прежнему было меньше 1 %. Несмотря на все усилия Дэвида, ценность каждой трансакции была слишком низкой для создания прибыльного бизнеса.

Прежде чем мы доберемся до следующего виража Дэвида, обратите внимание на то, как он сумел получать обоснованные знания. Он надеялся, что благодаря новому продукту сможет значительно улучшить свои показатели, связанные с «прыжками веры», и сделал это (см. табл. 7).

Ему это удалось не потому, что он работал больше других, а потому, что он работал с умом. Он взял ресурсы для разработки продукта и вложил их в новый проект. По сравнению с предыдущими четырьмя месяцами оптимизации четыре месяца после виража показали гораздо более высокую рентабельность инвестиций, но Дэвид все еще оставался в ловушке для предпринимателей. Эта ловушка стара как мир: показатели и продукт улучшаются, но не так быстро, как хотелось бы.

И тогда Дэвид снова совершил вираж. Он понял, что пользователи не готовы платить за управление контактами. Поэтому он обратился в крупные организации, к профессиональным фандрайзерам и корпорациям, имеющим профессиональные или деловые интересы, связанные с теми или иными политическими кампаниями. Эти компании проявили живой интерес к сервису Дэвида и уверили его, что готовы платить за возможность пользоваться им. Дэвид немедленно подписал с ними договоры о намерениях. Такой вираж можно назвать виражом сегмента потребителей. Дэвид изменил не функциональность продукта, а целевую аудиторию. Он сосредоточился на том, кто платит: перешел от отдельных потребителей к компаниям и некоммерческим организациям. Иначе говоря, Дэвид прешел от модели B2C (от компании к потребителю) к модели B2B (от компании к компании). В этом процессе он изменил модель роста и рассчитывал, что сможет финансировать развитие компании из прибыли, полученной от каждой продажи по модели B2B.

Три месяца спустя Дэвид достиг того уровня функциональности, который обещал в договорах о намерениях. Он снова обратился к этим компаниям, чтобы собрать средства, но столкнулся с новой проблемой. Компании, одна за другой, откладывали решение и, в конце концов, отказывались от сотрудничества. Они были достаточно заинтересованы для того, чтобы подписать договора о намерениях, но не для того, чтобы заключить сделки. Выяснилось, что организации, на которые рассчитывал Дэвид, не являются ранними последователями нового сервиса.

Понадеявшись на договора о намерениях, Дэвид увеличил штат и привлек больше продавцов и разработчиков – он ожидал, что нужно будет обслуживать бизнес-аккаунты для корпоративных клиентов. Эти надежды не оправдались, и всей команде пришлось приложить дополнительные усилия, пытаясь привлечь средства из других источников. Несмотря на все труды Дэвида и его сотрудников, несмотря на все усилия по оптимизации продукта, модель не работала. Вернувшись к своим «прыжкам веры», Дэвид пришел к выводу, что реальные результаты опровергают его гипотезу о привлекательности сервиса для корпоративных клиентов, и решил снова совершить вираж.