Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям - Константин Бакшт

Задачи рекламы и пиара. Реальный перечень задач, которые решаются средствами рекламы и пиара. Почти вся реклама в России не может эффективно решить ни одну из них, а значит, представляет собой деньги, выброшенные на ветер.

Технология написания коммерческих предложений. Пошаговая технология, которая делает каждое текстовое рекламное и коммерческое предложение максимально эффективным. Используется для разработки коммерческих предложений, рекламных текстов, статей и официальных писем коммерческой направленности.

Форма «Статистика контроля эффективности рекламы». Необходима для эффективного управления рекламой. Позволяет оценить, какие из рекламных сообщений действительно обеспечили обращения потенциальных клиентов, сколько было обращений в соотношении с затраченными средствами, какие из них привели к продажам. Без этой системы результативная реклама и эффективное использование рекламного бюджета невозможны.

Преимущества сдельной системы оплаты труда. Практический анализ, в чем именно заключается эффективность сдельной оплаты.

Приказ об оплате труда менеджеров по продажам. Шаблон приказа, который используется в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Результат семилетнего естественного отбора. Включает в себя опыт нескольких сотен различных компаний.

Технология разработки сдельной системы оплаты труда. Практическая пошаговая технология. Может использоваться для разработки системы сдельной оплаты труда любых сотрудников и подразделений компании.

«Диалоги о заработной плате». Объемные материалы, проясняющие идеологические основы и практическое применение различных систем оплаты труда.

Материалы по сложным системам оплаты труда. Примеры практических решений сложных и нетривиальных задач при разработке систем оплаты труда.

Перечень документов консалтинга. Данный раздел.

Регламент работ. Основные требования к взаимодействию сторон по выстраиванию системы продаж у заказчика совместными усилиями с исполнителем.

Форма № 1. Протокол проведенных работ. Документ, позволяющий оценить любые работы, проведенные с заказчиком. Используется для объективного контроля качества проводимых работ.

Форма № 2. Акт приемки-передачи. Документ, фиксирующий передачу разработанных стандартов и технологий.

Статьи:

• «14 принципов Деминга в России»;

• «Система индикаторов»;

• «У истоков. Исикава»;

• «Фирменные стандарты»;

• «Функциональный анализ».

ГЛАВА 5. Кадровый голод

Один из эффективнейших стилей управления – управление через людей. Суть этого принципа описал еще 2000 лет назад Люй Бу-Вэй в своей книге «Весны и осени господина Люя»:

«Правитель должен заниматься поисками людей, а не делами правления».

«Найти совершенство, конечно же, трудно, так что нужно решиться дать власть и использовать сильные стороны подданного».

Страшно, аж жуть!

Люй Бу-Вэй был совершенномудрым. Он был первым министром Цинь Ши-Хуанди, который завоевал семь царств Китая, объединил их под властью Цинь и стал первым императором всея Китая. Злые языки говорили, что Люй Бу-Вэй был не только первым министром, но и истинным отцом императора. В один прекрасный вечер первый министр, благодаря советам которого император объединил Китай, повесился – дабы не бросать тень на репутацию сына. Впрочем, все это могло быть простой борьбой за власть.

Бывают ситуации, когда кто-то должен погибнуть. Тогда у вас есть замечательный выбор. Либо быть повешенным, либо самому кого-то повесить. Хорошо, что мы живем в цивилизованное время. Сегодня до смертоубийства доходит редко. Чаще увольняют, отбирают бизнес, насылают прокуратуру или ОБЭП.

Подобные риски – одна из причин, по которой большинство российских руководителей органически не способны доверять сотрудникам. И зря. В результате они замыкают все на себя. И сами становятся основным ограничением в развитии своего бизнеса. Им хронически не хватает времени решать все задачи, которые они на себя взвалили. В то время как их сотрудники недозагружены, расслабляются и постоянно стоят в очереди в кабинет директора.

Более того, вы думаете, что в этой ситуации злоупотребления маловероятны? Поскольку директор принимает все решения сам и сам все контролирует? Ошибаетесь! Чем больше директор загружен текучкой, тем меньше он контролирует происходящее вокруг. Удобнее всего воровать именно у такого директора, сидя за соседним столом.

Иногда директор отлично понимает, кто у него в компании ворует. Но он боится что-то менять. Вдруг бизнес серьезно пострадает, если он избавится от вора? Вдруг не удастся найти достойной замены? Вдруг тот, кто заменит вора, также будет воровать? Не лучше ли оставить все как есть?

ПРИМЕР

К нам обратился директор одной региональной компании. Ему нужно было построить отдел продаж. Сложность состояла в том, что внутри бизнеса ему не на кого было опереться.

Двое из его трех топ-менеджеров воровали. Он сам это признал. Они были неплохими техническими специалистами. Разрабатывали проекты, контролировали их выполнение – и наживались на этом. Каждый из них имел «официальный» доход от компании на уровне 20–40 тысяч рублей в месяц. И дополнительно к этому воровал. В 2–3 раза больше.

Третья топ-менеджер была человеком, на которого директор мог положиться в прямом и переносном смысле. Проще сказать, она была его любовницей. Беда заключалась в том, что он решил запустить строительство отдела продаж как раз накануне отъезда на отдых в Таиланд. Причем уезжал он туда со своей ключевой сотрудницей. А мы оставались строить отдел продаж под присмотром двух воров.

В результате за несколько месяцев мы построили отдел продаж. Набрали в него новых сотрудников с открытого рынка труда. И даже приняли на работу нового руководителя продаж, человека с хорошим опытом и квалификацией, который возглавил новый отдел. За это время директор с ключевой сотрудницей отдыхали в Таиланде дважды. Менеджеры-воры за эти месяцы делали все возможное и невозможное, чтобы остановить наше сотрудничество.

К завершению нашего сотрудничества с этой компанией ворюги продолжали в ней работать как ни в чем не бывало. Директор их пальцем не тронул.

Почему директора становятся заложниками таких сотрудников? Почему многие бизнесы так и остаются мелкими? А их собственники всячески оттягивают и избегают приема на работу новых сотрудников?

Причина в неумении директоров набирать кадры с открытого рынка труда. Более того, в патологическом страхе многих директоров решать кадровые вопросы.

Как это так – найти сотрудников на рынке труда? Что же это получается? Брать людей с улицы? Как им потом доверять? Не дай бог, они украдут деньги. Или нахамят клиентам. Или еще того хуже – сговорятся и вынесут все имущество из офиса, прямо среди бела дня.

Да и как определить, кто из сотрудников сможет хорошо работать? Мы готовы принять кого-нибудь на работу. И даже платить ему нормальные деньги. Только на собеседование приходит непонятно кто. Или наоборот – приходят несколько интересных кандидатов и не знаешь, кого выбрать. А пока выберешь – они уже нашли себе другую работу.

И вообще – как мы можем найти себе сотрудников и правильно выбрать из кандидатов? Мы же не специалисты по набору кадров. Давайте решим вопрос как-нибудь по-другому. Пригласим родственников, или знакомых, или друзей. Или отдадим все на откуп кадровым агентствам. В общем, давайте снимем с себя ответственность.

Желание снять с себя ответственность за решение кадровых вопросов своего бизнеса полностью понятно. И полностью губительно.

Ниже мы рассмотрим основные варианты, которые собственники используют, чтобы снять с себя ответственность за кадровый вопрос. Увидим, какие грабли получаются из каждого такого варианта. Дополнительно рассмотрим несколько ключевых ошибок, которые совершает большинство компаний при наборе кадров с открытого рынка труда. Побеседуем о наборе кадров в Москве. На сегодняшний день Москва – худший рынок труда в России. И, наконец, мы обсудим, как все-таки можно эффективно набирать сотрудников с открытого рынка труда.

Сотрудники – родственники и знакомые

Большинство грабель, о которых я пишу в этой книге, я изучил на собственном опыте. Набор кадров не исключение.

В своих первых бизнесах я находил сотрудников в основном по знакомству. Причиной была моя дикость и неопытность в наборе кадров с открытого рынка труда. Конечно, было страшно. Как можно принять на работу человека, о котором ничего не знаешь? То ли дело ребята, с которыми вместе учился. Их ты знаешь уже много лет. Другой неплохой вариант – друзья и родственники. Из таких людей и набирались мои первые команды.