Основы менеджмента - Франклин Хедоури

Лидерство

Чтобы быть эффективным менеджером, необходимо быть и эффективным лидером. Лидерство – это средство влияния менеджера на людей, благодаря которому он заставляет их поступать так, как ему надо. В организационной среде существует несколько подходов к лидерству. Менеджеры используют такой подход, как стиль лидерства.

Стиль лидерства отображает ценности менеджера, его отношение к подчиненным, самооценку и личностные характеристики. Эффективность того или иного стиля зависит от ситуации, в частности от характера работы и индивидуальных характеристик подчиненных. То, насколько эффективен выбранный менеджером стиль, в огромной мере определяет, сможет ли он обеспечить достижение намеченных целей, разрешить конфликт, создать команду и управлять стрессами.

Взаимозависимость внутренних переменных

Мы описали основные внутренние переменные отдельно только для того, чтобы облегчить понимание вами их характеристик. Но следует помнить, что в управленческой практике их ни в коем случае нельзя рассматривать независимо друг от друга. В этой главе мы четко указали на тесную взаимосвязь между задачами и технологиями, а в последующих расскажем о других взаимосвязях. Мы стремимся донести до читателя ключевую концепцию: что серьезные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, причем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных.

Хотя каждая школа менеджмента внесла в понимание внутренних переменных организации заметный вклад, концепция организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей, появилась, прежде всего, благодаря теории систем. На рис. 3.8 представлена модель, отображающая взаимосвязь внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологий и людей. (В следующих главах мы расширим эту модель, включив в нее группы, лидерство и прочие факторы рабочей среды.)

Социотехнические подсистемы

Организации, как вы помните, – открытые системы. Модель на рис. 3.8 нельзя считать полной, поскольку она включает только внутренние переменные. Но, как вы узнаете из следующей главы, на организацию сильно влияют также внешние переменные. Следовательно, рис. 3.8 нужно рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Социотехническими их называют потому, что они включают социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Рис. 3.8. Взаимосвязь внутренних переменных.

Далее мы расскажем об исследовании на базе британской угледобывающей промышленности, которое привело к появлению концепции социотехнических подсистем. Мы делаем это, чтобы еще раз подчеркнуть: предпринимая какие-либо действия, менеджер должен учитывать взаимоотношения между всеми основными факторами, влияющими на организацию.

В результате национализации британской угледобывающей промышленности после второй мировой войны ее деятельность была модернизирована с целью повышения производительности и улучшения социальных условий труда. Используемая в то время технология массового производства, известная под названием «метод длинного забоя», не способствовала позитивному взаимодействию шахтеров. Работа была тяжелой, очень специализированной и строго последовательной, т. е. структурированной, как этого требовали технологии.

До появления технологии массового производства уголь добывался практически вручную: бригады из двух шахтеров и подсобного рабочего, закреплявшего пустые вагонетки, выполняли все операции и работали каждый над своим угольным пластом, практически не контактируя друг с другом. Рабочие сами подбирали напарников и часто их связывали тесные дружеские отношения. Бригады были полностью автономны. Они конкурировали между собой, но в трудные времена поддерживали друг друга, как это принято по шахтерскому кодексу взаимовыручки.

Исследование отрасли после внедрения новой технологии выявило проблемы, возникшие из-за изменения социальной структуры. Метод «длинного забоя» требовал специализации по типу заводской, и бригады больше не выполняли все операции. Шахтеров разделили на большие бригады по 40–50 человек, которые, в свою очередь, разделили на три смены. Каждая выполняла свои задачи. Этот метод позволял одновременно вести разработку всего угольного пласта.

Работа каждой смены зависела от работы предыдущей. Если одна смена плохо вскрывала пласт, следующая не могла выдать «на гора» плановый объем. Таким образом, работа распределялась не поровну. Условия труда варьировались, как и сложность задач. Зарплата за выполнение разных задач была разной и не всегда справедливой. Это не замедлило сказаться на поведении рабочих – раздраженные ситуацией, они начали проявлять защитный индивидуализм, часто высказывали недоверие к коллегам по смене, процветало взяточничество, взаимные обвинения и прогулы. Вопреки ожиданиям, повышения производительности не последовало. Новая рабочая структура разрушила сильную социальную структуру ручного метода.

Национализация британской угольной промышленности позволила модернизировать организацию рабочих групп. Попытки учесть не только технический, но и социальный фактор, например обучение шахтеров разным видам операций, оказали позитивное влияние на производительность отрасли и условия труда.

Исследования на базе угледобывающей промышленности способствовали появлению концепции организации как социотехнической системы, т. е. системы, состоящей из взаимосвязанных социальной и технической систем. Как видите, учитывая только технологические факторы, менеджмент отрасли не смог достичь намеченных целей. Цели были достигнуты только после того, как была изменена структура работы и учтено индивидуальное и групповое поведение, что позволило уменьшить негативный эффект новой рабочей методики.

Резюме

1. Основными переменными внутренней среды организации являются структура, цели, задачи, технологии и люди.

2. Практически все организации делятся по горизонтали на специализированные функциональные области и по вертикали – на уровни управления. Структура организации – это логическая взаимосвязь между функциональными областями и уровнями управления, используемая для достижения целей организации.

3. Норма управляемости, т. е. число непосредственных подчиненных у одного менеджера, – важнейший аспект структуры. Если норма велика, а уровней управления мало, структуру называют плоской. Высокие структуры характеризуются большим количеством уровней управления и малой нормой управляемости.