Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - Владислав Гагарский

Хищения. Виды потерь не исчерпываются перечисленными выше. В любой книге по бережливому производству содержатся их обстоятельные описания, но вот парадокс: почему-то в этих книгах ничего не говорится еще об одном виде потерь – о хищениях, или, проще, – воровстве.

Возможно, в Японии авторам методологии бережливого производства и в голову не могло прийти, что работники могут обворовывать своего работодателя. Так ли это, не знаю, но то, что хищения могут происходить и происходят, – это факт, с которым нужно считаться.

Что могут своровать у организации? По сути дела, три вида ресурсов: деньги как таковые, нечто материальное (сырье, продукцию, запчасти и т. д.) и информацию.

Кража денежных средств в наличном виде может быть не слишком часто встречающейся: во-первых, за «наличкой», как правило, ведется строгий контроль; во-вторых, далеко не во всех организациях, в принципе, бывает много наличности (если это не компания розничной торговли, конечно). Хищения денег зачастую происходят в более изощренных формах. Например, начальник фиктивно выписывает работникам незаслуженную премию, после чего присваивает ее себе. Или же работник отдела закупок получает «откат» от покупателя при закупке материалов по завышенным ценам.

Кражи материальных ресурсов более масштабны: от выноса, условно говоря, канцелярских скрепок до вывоза состава с неучтенной продукцией с предприятия по поддельным документам с целью последующей реализации.

Кража информации также способна нанести ущерб компании. Часто встречающийся вид кражи информации – уход менеджеров по продажам к конкурентам вместе с информационной базой контрагентов. Любая продажа на сторону коммерческих тайн компании, например сведений о технологиях производства, информации об условиях заключения договоров и т. п., по сути дела – кража.

В любом случае, что бы ни было украдено у компании – это наносит ей явный ущерб, измеряемый в конечном итоге в деньгах. О каком же сокращении издержек приходится говорить?

Для совершения хищений играет также большую роль и то, кто именно их совершает. Это могут быть рядовые сотрудники, менеджеры среднего звена, высшее руководство. Причем возможности хищений для них различны.

Рядовой сотрудник может украсть только то, к чему имеет прямой доступ при отсутствии должного контроля. То есть его возможности в этом смысле довольно ограничены. Но поскольку число рядовых работников велико, то совокупный ущерб может вылиться в кругленькую сумму. В торговых сетях, например, работники торгового зала могут элементарно украсть и тут же съесть продукты, выставленные в зале (в месте, не контролируемом видеокамерами).

Возможности высшего руководства в плане хищений мало чем ограничены в силу их должностного положения и полномочий. Однако поскольку высших менеджеров в организации немного, то и контролировать их проще. Грубо говоря, из-за «мелочевки» никто мараться не захочет, а контролировать ключевые решения высшего руководства собственнику особого труда не составит.

А вот с менеджерами среднего звена сложнее. Они достаточно многочисленны, обладают определенными полномочиями и при наличии некоторой изворотливости легко смогут «продвинуть» выгодное им решение для принятия решения высшим руководством. Руководство среднего звена – потенциальное «узкое место» для осуществления хищений.

На Тольяттинском заводе начато несколько уголовных дел, которые касаются непосредственно воровства металлов и комплектующих. Руководители среднего звена, сотрудники правоохранительных органов находятся под следствием. В настоящее время выявлена общая сумма ущерба в количестве 5–7 млн руб. Но итоговая сумма хищений будет выяснена после ревизии. На Тольяттинском заводе хищения достаточно небольшие, если соотносить с размерами завода, но на этапе сбыта продукции масштабы хищений уже совсем другие. В 2010 г. на дочернем предприятии ««АвтоВАЗа» «Ладе-Сервис», дилерском холдинге, включающем в свой состав 140 автоцентров, обнаружено хищений автомобилей на общую сумму 1 млрд руб.[9]

Методы устранения потерь

Для того чтобы устранить потери, существует целая методология, которую в разных источниках именуют по-разному: бережливое производство, «Кайдзен», TPS (Toyota Production System). По сути, это разные интерпретации одного и того же. Лично я привык к наименованию «бережливое производство», которое и буду употреблять. Кстати, производство – это не обязательно производство в буквальном своем значении, т. е. создание чего-то материального. Есть переложения этой концепции и для сферы услуг.

Существует немало литературы по данной тематике. Поэтому, не претендуя на полноту изложения, я сконцентрирую внимание, во-первых, на ключевых положениях концепции бережливого производства и, во-вторых, на особенностях ее реализации в текущих условиях.

Рассмотрим общий алгоритм внедрения бережливого производства.

1. Определить ценность конечного продукта или услуги. Ценность продукции либо услуги может быть определена только ее потребителем. Ценность имеет только та продукция/услуга, которая за определенную цену и в определенное время способна удовлетворить потребности и пожелания потребителей. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта/услуги, имеющего определенные характеристики и определенную цену. Ценность определяется не только конечным, но и внутренними потребителями (находящимися в организационных границах компании и использующими продукт как «вход» для своего бизнес-процесса). Определение ценности – первый и самый важный этап в организации бережливого производства.

2. Определить поток создания ценности для продукта. Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенная продукция/ услуга прошла свой путь к потребителю: решение проблем, управление информационными потоками, физическое преобразование. Иными словами, это бизнес-процесс создания продукта либо оказания услуги. Определение всего потока создания ценности для каждого продукта – это следующий этап построения бережливого производства, на котором определяются и ликвидируются явно ненужные этапы.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности. На данном этапе происходит реорганизация потока создания ценности продукта. Необходимо перейти от производства продукции дискретными партиями и разделения работы по подразделениям к более эффективному способу, т. е. когда продукт (продукция, услуга или все вместе) подвергается обработке непрерывно, но при этом производство идет так называемым единичным потоком (речь идет об отказе от больших партий). Для повышения эффективности надо акцентировать внимание не на структурных подразделениях и оборудовании, а на самом продукте. Таким образом, вся работа, начиная с проектирования, разработки технологических процессов и до поставки продукта потребителю, должна выполняться в одном непрерывном потоке. Бережливое производство требует, чтобы производство продукта отвечало реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки создания ценности (чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку).