Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.

Наконец, что, пожалуй, наблюдается чаще всего, скорые результаты позволяют создать импульс реформ. Выжидающие становятся сторонниками, доброжелатели превращаются в активных участников и т. д. Этот импульс преобразований необходимо сохранять на высоком уровне, ибо, как мы увидим в следующей главе, для завершения седьмой стадии порой необходимы колоссальные усилия.

Результаты нужно планировать, а не надеяться на удачу

Успешный ход преобразований иногда нарушается по простой причине: из-за недооценки быстрого улучшения показателей. Это необычайно важно при проведении фундаментальных изменений в фирме. Но еще чаще кардинальные преобразования начинают буксовать по вине менеджеров, которые не включают в текущий план получение реальных достижений, хотя должны были бы делать это систематически.

– Как вы думаете, какие зримые достижения можно ожидать в течение двух лет с начала активной работы? – спросил я одного из членов команды реформаторов.

– Существуют четыре-пять возможных вариантов, – последовал ответ.

– Вы видите различные возможности?

– Ну да. Если немного повезет, мы сможем значительно сократить издержки либо на участках первичной обработки заказов, либо в группе, выполняющей заказы.

– А вы надеетесь, что повезет? – спросил я.

– Если отдел маркетинга достаточно быстро развернется, могут одновременно возрасти и годовые доходы: сработает наша новая стратегия рыночных ниш.

– Вы рассчитываете увидеть это собственными глазами?

– Да. И я допускаю возможность того, что новое рекламное агентство – одно из них мы сейчас выбираем – сумеет реализовать нашу стратегию на телевидении. Тогда мы покажем рекламный ролик, из которого будет видно, насколько укрепилось наше положение на рынке.

– Вы считаете это возможным?

– Да, любая из этих возможностей вполне реальна.

Вы не услышите подобных диалогов там, где преобразования не встречают существенных затруднений. В этих компаниях скорые успехи действительно приходят, но не вследствие благоприятного стечения обстоятельств. И отношение к ним иное. Руководители таких фирм не ограничиваются молитвами и надеждами на улучшение производственных показателей. Они заранее планируют скорые достижения, принимают нужные организационные меры и добиваются выполнения принятого плана. Здесь не стремятся достичь максимальных текущих показателей за счет ослабления усилий на главном направлении. Замысел тут другой: нужно убедиться в том, что благодаря зримым достижениям высшее руководство поверит в замысел преобразований.

ВОПРОС. Это же очевидно. Непонятно только, почему каждая компания так не поступает?

ОТВЕТ. Для этого имеются по крайней мере три причины.

Прежде всего, чрезмерная загруженность реформаторов мешает планированию быстрых результатов. Возможно, значительное число сотрудников еще не осознает степени неотложности изменений или не удается сформулировать четкую концепцию преобразований. В результате основной процесс развивается не так, как хотелось бы, и руководители прежде всего спешат выправить положение в узких местах. В этой суматохе у людей просто не доходят руки до того, чтобы заняться планированием текущих результатов.

В других случаях реформаторы даже не прилагают заметных усилий, чтобы продемонстрировать первые успехи. Они исходят из того, что в принципе невозможно работать над фундаментальными изменениями и одновременно получать блестящие текущие результаты. Многие тысячи менеджеров крепко усвоили, что необходимо постоянно идти на компромисс между оперативными и стратегическими задачами. Согласно этой доктрине, если сконцентрироваться на перспективных задачах, то неизбежно ослабление текущей работы со всеми вытекающими отсюда последствиями; если же направить силы на решение сегодняшних вопросов, то в будущем не следует ожидать блестящих результатов. Их просто отберут другие. Следуя такой логике, запускать крупную программу изменений означает поставить в центр внимания нужды долгосрочной работы, а это не гарантирует хороших текущих показателей. «Безусловно, – считают эти люди, – нужно уделять внимание ближайшему будущему, но нельзя планировать на это время серьезных результатов. Это просто невозможно».

Лет десять назад я, может быть, согласился бы с данной точкой зрения. Но за последнее время я узнал слишком много фактов, ей противоречащих. Говоря словами известного топ-менеджера, «задача управления состоит в том, чтобы уметь выиграть сейчас и в то же время создать базу для завтрашнего успеха». Десятки фирм за последнее десятилетие выбрали себе оба ориентира одновременно. Они проводили преобразования, направленные на укрепление позиций в будущем, и параллельно, от квартала к кварталу, продолжали улучшать текущие результаты.

Третья причина, препятствующая заблаговременному планированию скорых результатов, заключается в слабом управлении либо со стороны членов команды, руководящей перестройкой, либо со стороны высших менеджеров, не заинтересованных в фундаментальных изменениях. Лидеры ориентируются на перспективу, тогда как задачи менеджеров ограничиваются ближайшим будущим. Без достаточно эффективного менеджмента невозможно удовлетворительно спланировать, организовать и проконтролировать получение нужных результатов.

Вся система оценки показателей плохо работает при отсутствии компетентных управленцев. Действующие информационные системы либо не предназначены для того, чтобы отслеживать важные улучшения в показателях, либо преуменьшают их масштаб. Когда не налажено управление, тактические вопросы либо остаются без должного внимания, либо решаются неудовлетворительно. Администрация приобретает активы, исходя преимущественно из субъективных оценок, тогда как следовало бы руководствоваться прежде всего концепцией изменений. Не производится анализ последовательности отдельных этапов работы (например, проводить реструктуризацию в этом году или подождать, пока не будет реализована программа совершенствования качества).

Благодаря тому что в XX веке все внимание было обращено на решение задач управления, в большинстве организаций, за исключением небольших недавно созданных фирм, продолжает господствовать менеджерский способ мышления. Малые предприятия могут обойтись без детального планирования или жесткой системы контроля. Если учредитель компании обладает даром предвидения и способен нетривиально мыслить, то не исключено, что он не доверяет управленческой иерархии, что не так уж редко встречается. Поэтому такой руководитель может противодействовать стремлению решать дела административными методами, которые грозили бы осложнить эту (шестую) стадию изменений.

В более крупных и давно существующих компаниях недостаточная эффективность управления бывает связана или с новым сильным руководителем, который не считается с мнением собственных менеджеров, или с тем, что этих менеджеров мало волнуют задачи преобразования фирмы.

К первой группе относился рассмотренный в начале главы харизматичный руководитель подразделения, история которого закончилась увольнением. В глубине души он мало ценил людей, обеспечивавших работу существующей системы. Разумеется, он никогда не высказал бы это вслух, хотя нечто похожее сквозило в интонациях. Поэтому, когда кто-то советовал ему обратить внимание на текущие дела, он часто пропускал эти слова мимо ушей.

Безразличное отношение к переменам со стороны менеджеров крупных организаций часто проявляется, когда не было уделено достаточно внимания первым этапам реформ. Если сотрудники не осознают необходимости изменений, топ-менеджеры слабо представлены в команде реформаторов, люди не знают о том, куда руководители хотят повести фирму, и мало внимания уделяется тому, чтобы предоставить самостоятельность работникам для участия в перестройке, – тогда сотрудники лишены возможности участвовать в преобразованиях. Наибольший ущерб такая компания несет от неучастия в преобразованиях тех менеджеров, которые могли бы принести пользу, заботясь о скорых результатах.