Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

Могу объявить, что наблюдается спад по линии наших основных аудиосистем. Действительно, не последнюю роль в этом играет несвоевременное поступление комплектующих. Но и жизненный цикл этого продукта уже подходит к концу. Следует прислушаться к тому, чего хочет потребитель. Мы должны разработать что–нибудь с более интересным дизайном, чтобы иметь возможность назначить цену повыше. А существующую модель надо будет постепенно снимать с производства и в следующем году выходить на рынок с чем–то новым».

Вот слова финансиста Шарона: «Хочу прояснить вопрос о прибыльности. По правилам «учета затрат по активностям» динамики серии G имеют некоторое преимущество перед системами С5. Модель G сейчас показывает маржу в 18,2%. Системы серии С4 едва дотягивают до 1,2, С5 — до 15,6, а С6 — до 20,3.

Но это еще не полная картина. На двух заводах есть неиспользуемые мощности, которые никакой прибыли компании сейчас не приносят. Уже велись разговоры о том, чтобы отказаться от производства С4, но лишь тогда, когда будет что предложить взамен. Если бы было возможным изготавливать и реализовать больше С6, то прибыль была бы выше. Думаю, Саймону известно: системы С6 — наша надежда. Хорошо, что отдел производства динамиков полностью обеспечен работой. Но это вовсе не означает, что можно без ущерба закрыть производство плееров и приемников, ожидая, что прибыли возрастут. Тогда Роману придется искать новых покупателей, причем в больших количествах. Не уверен, что Сгох закажет нам производство динамиков для всех своих систем. Кроме того, он вполне может начать настаивать на снижении цены за счет больших объемов заказа. И не знаю, что ожидает завод по производству динамиков, если он станет функционировать как полностью независимая организация».

Слова президента компании Аарона: «Считаю, что появление новой модели динамика — явление положительное. Я задумал реорганизацию, именно чтобы дать дорогу подобным инициативам. И популярность модели, и прибыль от реализации этих динамиков, превышающая показатели по другим нашим известным маркам, доказывают, что решение я принял правильное. Подобного ожидаю и от производства плееров и приемников.

Что меня действительно волнует, так это постоянные мелкие ссоры из–за цен при внутренних взаиморасчетах. Мы уже говорили, что существующая схема — не окончательное решение, что нужно посмотреть, как идут дела, и сравнить с показателями предыдущего года. И если подразделение Альфреда терпит убытки, это неправильно. Всегда можно найти массу оправданий. Но я не вижу препятствий к тому, чтобы Альфред стал закупать динамики еще и у Сгох. Нужно также подумать над тем, чтобы наш маркетинг реализовывал динамики Сгох — здесь есть свои «за» и «против».

Я хочу, чтобы сотрудничество между заводами было более тесным. О проблеме в этой области говорят все факты, прозвучавшие

i__

сегодня. Для меня совершенно очевидно, что нужно запускать производство новой модели аудиосистем. Поэтому подразделения должны активно взаимодействовать и поддерживать друг друга. Для того чтобы идти вперед, нам не хватает людей. Нужен новый отдел по научно–техническим разработкам. Придется вложить в это немало средств, и я полагаю, что все подразделения должны участвовать в финансировании. Если не договоритесь сами, то я лично определю долю, которую внесет каждый отдел. Убежден, что нужно вкладывать деньги в развитие. И если вы не разделяете моей убежденности, хотя лично мне это трудно понять, придется становиться диктатором».

Анализ ситуации

Вам уже знаком главный управленческий вопрос «Что мешает организации?..». Подходит он и к ситуации с компанией Аарона. Но в течение последних двух лет в ней происходили серьезные организационные преобразования. Поэтому до того, как делать какие–либо наброски логических построений, нужно посмотреть, как произошедшие изменения отразились на работе всей компании. Этот вопрос задает себе и сам Аарон.

Правильно ли было делить компанию на центры прибыльности?

Вот что нам известно о результатах прошедших преобразований:

■ в целом наблюдается тенденция к сокращению прибыли;

■ рыночный спрос на дешевые мини–аудиосистемы падает;

■ между подразделениями постоянно возникают стычки по поводу стоимости продукции при взаиморасчетах;

■ наблюдаются проблемы с соблюдением сроков поставок комплектующих;

■ на этапе сборки накапливается большое количество плееров и приемников, которые не идут в работу, поскольку отсутствуют динамики;

■ между главами подразделений нет согласия по вопросу совместной разработки новых моделей аудиосистем.

Можно перечислять и дальше, но для начала и этого достаточно. Взглянем на данный список нежелательных явлений и подумаем, могли ли все они быть вызваны реорганизацией компании и

созданием четырех центров прибыльности. На рис. 7.1 представлена часть дерева текущей реальности по этому вопросу. В него попали все нежелательные явления из списка, но непонятно, почему только производитель динамиков решил самостоятельно выйти на рынок со своей продукцией. Видно только, что на плееры и приемники нет самостоятельного спроса, производитель не сумел занять соответствующую рыночную нишу. Это подкрепляется и рассуждениями Альфреда, которые я не стал включать в данную диаграмму, чтобы не усложнять картину.

Самое серьезное из нежелательных явлений — это фактор, из–за которого сокращается прибыль компании в целом. Оно находится на вершине диаграммы. Предполагается, что основной причиной тому служит взаимодействие двух факторов: нежелания руководителей совместно разрабатывать новые модели аудиосистем и снижение рыночного спроса. Кто–то, может быть, возразит, что если бы маркетинговая политика компании была более агрессивной в деле продвижения более дорогой продукции, то и прибыль была бы выше. Можно также усомниться в том, что нет спроса на недорогие плееры и приемники. Тогда, если каждое подразделение станет продавать свою продукцию в отдельности, а не в составе систем, прибыль фирмы возрастет.

Как вы помните, тема нашего разговора — принципы теории ограничений, а не характерные особенности того или иного сегмента рынка. Примем за отправную точку утверждение Аарона о том, что для компании Sound–Soul аудиосистемы как продукт являются, залогом сохранения позиций на рынке. При этом не исключается возможность и продажи частей аудиосистем по отдельности, но все же приоритетным направлением должны быть именно аудиосистемы.

В чем истинная причина проблем, с которой предстоит бороться? Пожалуй, стремление занять весь рынок недорогой аппаратуры чересчур амбициозно. Тем не менее абсолютно все нежелательные явления, обозначенные в нашем списке, вызваны следующей ключевой проблемой: «Каждое подразделение озабочено лишь своими собственными результатами».

Как это можно доказать? Каждое подразделение — центр прибыльности — независимая организация со своими прибылями и Убытками. Глава подразделения наделен полным спектром полномочий в рамках некоторых установленных для всех правил. Каждое подразделение обязано как–то доказать свою конкурентоспособность, экономически обосновать свою значимость для компании. Результаты работы всех подразделений оцениваются так, словно все это — абсолютно независимые организации. Поэтому каждый заботится только о своих проблемах, блюдет свои собственные интересы.

Но если схема на рис. 7.1 представляет собой стандартную картину последствий разделения компании на экономически независимые центры прибыльности, то почему все–таки идея подобного преобразования казалась такой привлекательной? Президент–компании Аарон столкнулся с дилеммой, с конфликтом выбора между двумя подходами к управлению компанией.

Этот основной конфликт изображен на рис. 7.2. Классическое противостояние интересов личных и общественных, интересов личности и команды. Блок В гласит, что руководство должно в интересах общего дела найти способ мотивировать руководителей отдельных подразделений на достижение успеха. При этом под словом «отдельный» все же подразумевается часть целого, элемент системы. Предполагается, что руководители подразделений должны уметь принимать обдуманные решения. Другая исходная установка по стрелке АВ подразумевает, что все менеджеры должны иметь определенную мотивацию, чтобы вкладывать в свою работу необходимую энергию и волю. Также предполагается, что все ме

Рис. 7.2. Основной конфликт Аарона