Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Обсуждения с ВНР длились несколько месяцев; их усложнили размеры и география компаний. Штаб-квартира Utah находилась в Сан-Франциско, а активы были разбросаны по всему миру. А ВНР управлялась из Мельбурна. Преодолев обычные для каждой крупной сделки препятствия, к середине декабря 1982 года представители компаний выработали окончательный протокол о намерениях.

Мы были в восторге от возможности продать компанию за хорошую цену, особенно потому, что покупателей было так трудно найти. Сделка идеально соответствовала нашей стратегии. Так же считали и в ВНР. Переговорщики запланировали, что условия приобретения будут окончательно одобрены на регулярном собрании совета директоров ВНР в декабре.

Накануне собрания руководители GE собрались на ежегодную рождественскую вечеринку в одном из отелей Нью-Йорка. Я положил начало этим вечеринкам в предыдущем году, чтобы руководство и совет директоров лучше познакомились. Все приглашенные были в приподнятом настроении накануне исторической сделки. Но около 11 часов вечера я увидел, как один из сотрудников поспешно отводит в сторону Джона Берлингейма. Когда через полчаса обычно бесстрастный Джон вернулся в зал, он был потрясен, хотя и старался не подавать виду.

Он принес плохие новости: «Джек, сделка отменяется. Звонил Паоло. Ему только что сообщили, что совет директоров ВНР не одобрил покупку. Они не смогли найти необходимую сумму».

Меня ошеломило это известие, ведь я так рассчитывал, что эта сделка станет первым большим шагом на выбранном мной стратегическом пути. Но посреди рождественского веселья мои надежды рухнули. Мы с Каролин остались до конца вечеринки, а потом вернулись в свои апартаменты в отеле, где мы остановились вместе с Саем Кэткартом и его женой.

Сай уже стал моим доверенным лицом в совете директоров. И в ту ночь мы до трех часов обсуждали альтернативы. Мы знали далеко не все причины отказа, поэтому строили догадки. Я пребывал в отвратительном настроении, и бедняге Саю пришлось выслушивать меня до поздней ночи.

На следующее утро мы с Берлингеймом сообщили новость другим членам совета директоров. Они были заметно разочарованы, но попросили нас попытаться еще раз договориться с ВНР. Вернувшись в отель вечером, я нашел на кровати плюшевого мишку, державшего лапу во рту. Жена Сая специально купила этого мишку утром, а Сай прикрепил к нему записку: «Не падай духом. Ты найдешь решение».

Я опасался, что совершил свою самую грубую ошибку за 21 месяц на посту СЕО. И слова Сая меня ободрили. Потом я еще не раз получал помощь и от него, и от совета директоров, который поддерживал меня с первого же дня моей работы СЕО.

После Рождества Берлингейм, Дойл и Фреско возобновили работу над сделкой. Они учли финансовые ограничения ВНР, исключили из Utah несколько подразделений, в том числе американскую нефтегазовую компанию Ladd Petroleum. Все препятствия были преодолены, и ВНР приобрела оставшуюся часть нашего дочернего предприятия, Utah, за $2,4 млрд. к концу второго квартала 1984 года. Еще год ушел на получение всех нужных разрешений от государства. А через шесть лет, в 1990 году, мы продали последнюю часть — Ladd — за $515 млн.

После продажи направления кондиционеров, а теперь и Utah я уже не сомневался в правильности нашей стратегии.

Возможно, моя уверенность была чрезмерной. Продажа направления кондиционеров расстроила только сотрудников в подразделении крупной бытовой техники, а продажа Utah не вызвала даже такого отклика — ведь эта компания принадлежала нам очень недолго и по-настоящему не была интегрирована в GE. Однако следующий ход — продажа направления мелкой бытовой техники GE — вызвал совсем другую реакцию.

Я курировал направление мелкой бытовой техники почти шесть лет и считал его чудовищным. Кого могут вдохновить паровые утюги, тостеры, фены и блендеры? Я прекрасно помню, что его главным достижением стала электрическая машинка для очистки овощей.

Не такие «передовые технологии» были нам нужны.

Мелкая бытовая техника не подходила для обновленной GE. Она превращала нас в легкую мишень для азиатских импортеров. Американские производители страдали от высоких издержек. Барьеры для входа в этот бизнес были невысоки, а консолидация розничной торговли снижала лояльность по отношению к брендам.

Я был убежден, что это направление нужно продавать, и поэтому поместил его вне трех кругов на своей схеме. Я думал, что мы ничего не потеряем и к тому же заложим еще один кирпич в фундамент нашей стратегии первого или второго места. Судя по всему, в компании Black & Decker узнали о нашем намерении и решили, что это направление им подойдет. У них был сильный потребительский бренд в категории электроинструментов и сильные позиции в Европе, где мы не работали. Руководство Black & Decker считало естественным расширить бизнес в сегмент мелкой бытовой техники.

В ноябре 1983 года мне позвонил Пит Питерсон, один из директоров Black & Decker. Мы несколько раз встречались по разным поводам и были неплохо знакомы.

— Вы не хотели бы продать направление бытовой техники? — спросил Питерсон.

— А почему вы спрашиваете? — поинтересовался я.

Мы еще немного поиграли в кошки-мышки, а потом Питерсон сказал, что звонит от имени Ларри Фарли — СЕО и председателя совета директоров Black & Decker.

— Хорошо, если у вас серьезные намерения, что вы хотите узнать? — спросил я.

— Представим пятибалльную шкалу, на которой один значит, что вы никогда не продадите это направление, два — продадите дорого, три — продадите за разумную цену, и так далее. Как бы вы оценили свою позицию? — спросил Питерсон.

— По направлению крупной бытовой техники — между одним и двумя, — ответил я. — Мелкая бытовая техника — три.

— Именно она-то нас и интересует, — признался Пит.

Через два дня — 18 ноября — я встретился с Ларри и Питом. Ларри задал мне много вопросов, и я ответил на большинство из них. Затем Пит напрямую спросил, сколько я хочу за это направление.

— 300 миллионов, и ни центом меньше. И руководитель направления Боб Райт остается в GE, — ответил я.

Когда-то Боб уже покидал GE, и мне пришлось переманивать его обратно из компании Сох Cable. Мне не хотелось терять его снова. Встретив Боба на следующий день, я сообщил ему о разговоре с потенциальными покупателями и добавил: «Не беспокойся. Я найду тебе работу получше».

Вскоре Ларри и Пит сделали следующий шаг. Аудиторы приступили к анализу финансового состояния направления, а у нас в компании разгорелись ожесточенные споры. Сторонники традиционного курса GE утверждали: компании очень выгодно то, что на мелкой бытовой технике стоит наше название и логотип. Мы заказали быстрое исследование, и оказалось, что все ровно наоборот. Потребители нормально воспринимали логотип GE на плойке или утюге, но это не приносило компании абсолютно никакой выгоды. С другой стороны, крупная бытовая техника — и в те времена, и сегодня — вызывала у потребителей гораздо больше положительных эмоций.