Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - Сидни Финкельштейн

Старое агентство несколько оправилось после былых потрясений, хотя на протяжении ряда лет оно оставалось игроком второго уровня. Ему пришлось пройти через целый ряд организационных преобразований, которые были направлены на упорядочение разношерстной группы агентств, собравшихся под одним корпоративным зонтиком. В июне 2000 года компания Saatchi & Saatchi была куплена французской рекламной группой Publicis (которая уже была к тому времени партнером М&С Saatchi). Образовавшееся в результате сделки рекламное агентство стало пятым по величине в мире. Что еще более интересно, существует вероятность, что Леви когда-нибудь воссоединит Saatchi & Saatchi с новым детищем братьев Саатчи - М&С Saatchi.

Беседуя с репортером английской газеты Independent, Морис Саатчи так отозвался о том, что произошло с ним и его компанией:

У нас (тех, кто работает в М&С Saatchi) нет таких прямолинейных амбиций [которые были у Saatchi & Saatchi].Мы не стремимся к тому, чтобы занять верхнюю строчку в рейтингах или стать крупнее, чем кто-то другой. Я научился ценить то, что у меня есть, и не тратить силы на бесконечную погоню за следующей и следующей призрачной целью. Я страдал от неуверенности и паранойи. Перечисление моих ошибок и упущений выльется в список длиной с каталог Британской библиотеки. Гордыня? Да, это, пожалуй, подходящее слово (45).

Слияния и поглощения: стратегические ошибки. Стремление к синергии или просто гордыня?

Тот, кто изучает истории неудачных поглощений, часто становится свидетелем нелогичных и запутанных действий. Quaker (или, скорее, Смитбург и остальные) совершила ошибку; за время пребывания под крышею Quaker компания Snapple потеряла три четверти своей стоимости. Sony (Шульхоф, а позднее Губер и Питерз) совершала ошибки; последствия приобретения Columbia Pictures вылились для Sony в списание 3,2 млрд. долларов со своих счетов. Братья Саатчи, гениальные в вопросах рекламного бизнеса, но совершенно лишенные логики и интуиции в вопросах приобретения новых компаний, совершали ошибки; покупательная лихорадка S &S привела компанию к порогу банкротства. Анализ допущенных этими руководителями ошибок помогает понять, как добиться успеха в деле слияний и поглощений.

Почему так трудно осуществлять синергию и создавать стоимость ?

Жан-Мари Мессье занимался коммунальным водоснабжением. Он снабжал французов водой - до тех пор пока не обратил свой взгляд на сферу развлечений и не начал скупать самые разнообразные компании, в числе которых оказались Seagram (вместе с которой он получил Universal Studios и Universal Music), группа платных телеканалов Canal Plus, группа мобильной телефонии Cegel, USA Network, Houghton Mifflin и целый ряд телефонных компаний, разработчиков программного оборудования и мультимедийных фирм. Генеральный план заключался в следующем: объединить в одной структуре производителей развлекательного содержания и тех, кто может обеспечить беспроводную передачу информации, получив в итоге мощную вертикально интегрированную медиа-империю. К несчастью, мечта оказалась прекрасней реальности, и сведение отдельных компонентов в единую Vivendi International не принесло ожидаемого синергетического эффекта. Цена ошибки - уничтожение миллиардов долларов стоимости, принадлежащей акционерам, и потеря Мессье руководящего поста.

Азы синергии. Синергия - увеличение эффективности компании, образовавшейся после слияния более мелких компаний, по сравнению с суммарной эффективностью ее частей до объединения - достигается за счет снижения издержек или увеличения доходов. В 1997 году произошло слияние компаний Boeing и McDonnell, в результате которого Boeing смогла использовать не полностью загруженные линии McDonnell и ее производственные мощности по изготовлению инструментов. В 1994 году компания Eaton приобрела подразделение Westinghouse, которое занималось производством распределительно-управляющего оборудования, и это позволило ей провести консолидацию своих заводов и продуктов. И в том и в другом случае синергия, выразившаяся в снижении затрат, играла важную роль в стратегической логике сделки.

Что касается увеличения доходов, то при осуществлении поглощения руководители иногда пытаются увеличить их путем кооперирования взаимодополняющих активов. Так, когда Unilever купили Ben & Jerry s Ice Cream, она использовала свою международную распределительную сеть для обеспечения доступа продуктов Ben & Jerry's на мировые рынки. Решение Sony приобрести Columbia Pictures было основано на убеждении, что доступность содержательного компонента будет способствовать росту продаж электронной аппаратуры. Руководители Quaker считали, что смогут применить свои маркетинговые наработки во благо Snapple, что приведет к значительному увеличению доходов. Хотя практически все поглощения планируются с целью реализации синергии в том или ином ее воплощении, эти планы отнюдь не всегда удается претворить в жизнь.

Вопросы масштаба. Первое, что нужно запомнить о синергии, - это то, что добиться ее почти всегда гораздо труднее, чем это кажется на первый взгляд. Чем масштабнее ожидаемый синергетический эффект, тем сложнее стоящая перед компанией задача. Когда сделка имеет ограниченный синергетический потенциал (скажем, в случае, если у двух компаний частично совпадают направления деятельности или круг потребителей), достигнуть общего полезного результата будет сравнительно просто. Например, не так уж тяжело объединить казначейские услуги с юридическими, хотя и выгода от такого слияния будет достаточно скромной. По мере того, как синергетический потенциал становится больше, добраться до вожделенной золотой жилы становится гораздо сложнее. Vivendi так и не смогла вычислить, каким образом ей извлечь выгоду из комбинации усилий собранных ею компаний; казалось бы, содержание и каналы для распределения этого содержания можно объединить в гармоничный союз, вот только как этого добиться? Найти ответ на этот вопрос компании не удалось.

Временная составляющая. Притом, что понятие дисконтированной стоимости является одним из базовых экономических понятий, порой руководители как будто забывают о том, что экономия на издержках, полученная через три года после поглощения, это вовсе не то же самое, что немедленная экономия. Синергия, для реализации которой нужно приложить огромное количество усилий и, соответственно, потратить много времени, приносит меньше выгоды, чем синергия, которая проявляется в течение более короткого периода. Когда перспективы, рисовавшиеся в момент заключения сделки, оказываются по прошествии времени гораздо менее радужными, рынок, как правило, взимает за это свою цену. AOL Time Warner убедилась в этом, когда оказалось, что обещанному генеральным директором Джеральдом Левином увеличению потока наличности на 1 млрд. долларов не суждено стать реальностью.

За синергию нужно платить. Реализация синергии - это вовсе не бесплатный процесс. Расходы на структурное сокращение, время, затраченное на координацию усилий различных подразделений, стоимость переподготовки и перераспределения персонала, рост накладных расходов в период осуществления интеграции - на все это требуются дополнительные средства. Список издержек, связанных со слияниями и поглощениями, не ограничивается вышеперечисленными пунктами; но именно эти затраты играют наибольшую роль в деле достижения синергии. На практике средства, затраченные на осуществление синергии, зачастую в два-три раза превышают годовой объем суммарной выгоды, которую обеспечивает полученный синергетический эффект.

Отрицательная синергия. Когда Sony покупала Columbia Pictures, она рассчитывала на получение синергетического эффекта, однако сделка не принесла желаемого результата. Почему? Производителями электронного оборудования и производителями аудио- и видеозаписей двигают разные побудительные мотивы, у них разная идеология; с какой стати одному идти на компромисс в интересах другого! Так, несмотря на то, что Sony оказалась собственником богатой коллекции записей, компании не удалось добиться широкого распространения своих цифровых аудиокассет и мини-дисковых форматов на территории США. Эта неудача объясняется, в том числе, и тем, что руководители «программного» подразделения опасались, что цифровая запись информации предоставит больше возможностей для нелегального копирования. Проблему координации обострили коренные различия в оплате труда, трудовой этике, и даже разное географическое положение (производители электронного оборудования находились в Японии, производители записей - в Нью-Йорке). В 1998 году Sony Music Entertainment выступила против планов Sony Electronics выпускать портативные воспроизводящие устройства формата МРЗ. Ставшая следствием этого сопротивления заминка привела к появлению новых конкурентов как на рынке МРЗ-проигрывателей, так и на рынке цифровых записей.