Мне некогда! В поисках свободного времени в эпоху всеобщего цейтнота - Бриджид Шульте

Глава 7

Когда работа работает

Что бы было, если бы я не работал так много? Что бы было… если бы я на самом деле старался быть примером для подражания тем, кто работал со мной? Делай я это сознательно, мог бы я больше времени проводить с семьей и лучше концентрироваться на работе? Быть более креативным? Более эффективным? Только последняя, неоперабельная стадия рака мозга позволила мне увидеть все эти вещи с другой стороны.

Работая над полотном «Тайная вечеря», Леонардо да Винчи постоянно отвлекался от рисования, иногда даже на несколько часов, и казалось, что он бесцельно о чем-то мечтал. Это не понравилось его заказчику, настоятелю храма Санта-Мария-делле-Грацие, и он попросил писать картину быстрее. Да Винчи ответил нескромно, но точно: «Великие гении иногда достигают большего, когда меньше работают».

Компания по разработке программного обеспечения Menlo Innovations[35] в Энн-Арбор в штате Мичиган. На часах чуть больше 10:00. Пятница. Грег Хаскинс и его напарник-программист сидят за одним монитором. Они должны написать сложный код для проточного цитометра, который очень важен для исследований в области СПИДа и онкологических заболеваний. Программа должна с легкостью выполнять 180 тысяч измерений клеток в секунду и быть простой, чтобы с ней могли работать даже студенты. Хаскинс одет в джинсы и голубую клетчатую рубашку. На его плече висит слюнявчик. На коленях он качает маленькую дочь.

Хаскинс передает ребенка напарнику и, не прерывая разговора, подходит к доске для записей, висящей на стене. Его коллега, пожилой седовласый мужчина, забирает слюнявчик и дает ребенку бутылочку.

В огромном помещении площадью 1500 квадратных метров Кристи Трейдер сосредоточенно работает за компьютером, пока ее сыновья восьми и девяти лет играют в хоккей с мячом на отполированном бетонном полу. На соседнем столе мальчишки, у которых сейчас летние каникулы, выложили свои поделки, мелки и электронные игры, написав на листке бумаги: «Девочкам запрещено входить на территорию лагеря мальчиков. Мамам можно». Три собаки тихонько дремлют в сторонке.

Рич Шеридан, сооснователь и CEO Menlo, сидит с довольным видом в центре шумного офиса. На его визитке написано: «Главный сказочник и экскурсовод в Menlo». Он высокий блондин с глубоким, низким голосом. Он улыбается. Все время. Шеридан говорит, что он совершенно точно знает, какую рабочую культуру хочет создать в противовес тем несчастным местам, которые вынимают всю душу и выжимают все силы. Большую часть карьеры он провел именно в таких местах. Он говорит, что его компания была основана только на одном принципе – получать удовольствие.

Шеридан утверждает, что в корпоративной Америке «все не так». По его словам, большинство руководителей не понимают, что креативность и эффективность работы людей достигаются предоставлением им независимости и возможности оказывать влияние на происходящее. Сотрудники должны понимать цель своей работы, а не просто сидеть долгие часы в офисе и отвечать на телефонные звонки до середины ночи. «Мы все время погружены в работу и забываем о том, что все мы люди. Что у нас есть дети и стареющие родители, – говорит Шеридан. – Для меня лично это очень важно: у меня растут три дочери. Я провел много времени в “корпоративном рабстве”. Это было ужасно. Я любил свою работу, но она полностью меня изматывала. Мой босс распоряжался моим временем и делал это крайне нерационально. Я так страдал, что хотел вырваться из этого рабства». Он настолько устал, что после «краха доткомов»[36], когда Шеридан все-таки лишился работы, первой его мыслью было открыть станцию проката каноэ в Миннесоте.

Он достает лист бумаги и проводит жирную диагональную линию из левого нижнего угла к правому верхнему. «Это моя карьера», – объясняет Шеридан. За почти двадцать лет работы на крупные корпорации он добился большого успеха. У него были власть, престиж и деньги. Затем он проводит прямую линию внизу. «А это – насколько я был счастлив», – говорит Шеридан.

Итак, он и двое других «беглецов» из «идеальной» корпоративной культуры сели за кухонным столом и стали обсуждать новый бизнес, который сделал бы их счастливыми. Во время обсуждения Шеридан и его партнеры пришли к выводу, способному окончательно победить агонизирующую корпоративную культуру Америки, оставшуюся нам с 50-х годов прошлого века: не нужно писать должностные инструкции или непонятные «миссии», которые по-прежнему существуют лишь для того, чтобы ежедневно «выжимать из сотрудников все соки». Не нужно разрабатывать гибкие рабочие графики или придумывать сокращенный рабочий день, для того чтобы якобы помочь работающим семьям. Не стоит при этом рассматривать женщин с детьми, которые воспользуются данными привилегиями, как обузу для компании и не давать им продвигаться по службе. Вместо этого следует мыслить масштабно. Начать все заново. Все имеют право на самореализацию. Работа XXI века означает отказ от консервативного отношения и совершенно новый подход к делу. «Если у вас есть время жить, вы наслаждаетесь жизнью. И когда вы с утра приходите на работу, у вас появляется больше мыслей и идей. Вам нравится работать, – объясняет Шеридан. – Счастье можно выразить в материальном аспекте: будучи счастливыми и довольными, вы лучше устанавливаете деловые связи. Качество работы повышается. В итоге улучшается эффективность всего бизнеса. Я могу привести пример: программное обеспечение зачастую “глючит”. А наше нет. И это результат той рабочей среды, которую мы создали. Мы не используем страх как средство управления. Мы снижаем риски недопонимания. Мы делаем все прозрачно. Жизнь коротка. Это наш безумный эксперимент – все делать по-другому, не так, как остальные».

За стеклянными дверями, ведущими в подвал бизнес-центра в самом центре Энн-Арбор, Menlo Innovations выглядит как большой, шумный и беспорядочный муравейник. Компания разрабатывает программное обеспечение для исследований в области неврологии и человеческой мотивации, поэтому здесь все подчинено максимальной концентрации внимания, творчеству и совместной работе. Никаких отдельных кабинетов. Никаких наушников. Все, начиная от людей, «решающих проблемы», вроде Хаскинса до «высокотехничных антропологов» вроде жены Хаскинса Кэтлин, работают в командах по двое, погружаясь в «креативный хаос», постоянно что-то обсуждая и смеясь друг над другом. Каждую неделю Шеридан составляет новые пары и дает им новые задания по одному из проектов по разработке программного обеспечения. Люди работают только над одним заданием, это позволяет им полностью концентрироваться на своих задачах. В Menlo не существует многозадачности. По утрам пары выбирают себе любой свободный компьютер. Рабочие места напоминают столики на колесах, такие же, как в кафе, – сотрудники могут их передвигать по желанию, чтобы им было удобнее работать. Владельцы бизнеса любят повторять: «Меняя рабочую обстановку, вы меняете мышление». Возникают новые идеи. Сегодня столы выстроились в две параллельные линии, которые напоминают их расстановку на очень большом семейном празднике.

Шеридан говорит, что работа в парах и распределение задач позволяют сотрудникам Menlo чувствовать «свободу через тиранию»: сотрудники не тратят время и энергию на то, чтобы решать, что им делать, когда и с кем: их головы свободны от ненужной «усталости от принятия решений»{256}. Они более творчески мыслят, охотнее берут на себя ответственность и проще относятся к неудачам. Вы никогда не знаете, чему новому и классному научитесь в процессе работы. «Делайте ошибки быстрее!» – говорит большой плакат на стене. Работа в парах также всем освобождает время. Шеридан объясняет: «Поскольку люди работают с напарниками и постоянно трудятся над различными проектами и задачами, никто не может быть незаменимым. Поэтому если сотрудник хочет взять отпуск, посидеть один день с заболевшим ребенком или просто прокатиться на лодке с друзьями, то ему всего-навсего нужно внести это в рабочий график. Компания все согласует, и работа продолжится как ни в чем не бывало».

Самое длительное совещание не превышает здесь десяти минут. Каждую пятницу в 9 утра все сотрудники встают в круг. Каждый из напарников, держа рог смешного шлема викингов, который стал неофициальной эмблемой Menlo, выступает с коротким обзором своей работы. Другие встречи еще короче, они больше напоминают режим диалогового окна. «Эй, Menlo!» – говорит кто-нибудь. Весь офис затихает, и тот, кто произнес приветствие, встает и делает короткий доклад окружающим.

Конец рабочего дня – это именно конец рабочего дня. Начинается личное время. Проверка корпоративной почты, звонки по вечерам или по выходным – все это строго-настрого запрещено. В 18:00 того дня, когда я посетила офис Menlo, он был уже пуст. Лиза-Мари Бабик привыкла к семидесятичасовым рабочим неделям, так свойственным «корпоративному миру». Ей было нелегко принять правила Menlo. «Я привыкла работать очень много, не считаясь со временем, – говорит она, – но владельцы компании мне объяснили, что если я не буду уходить вовремя домой и буду продолжать работать в таком же темпе, то они меня уволят». Во время разговора Бабик протягивает мне визитку, на которой написано: «Евангелист Menlo». Она продолжает: «Мне пришлось заново учиться и привыкать к тому, что у меня есть нерабочее время».