Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - Саймон Синек

У каждой культуры есть своя история, традиции, языки и символы. Когда мы отождествляем себя с какой-то культурой, мы выражаем свою принадлежность к определенной группе, разделяем ее ценности и убеждения. В частности, мы можем идентифицировать себя по принадлежности к какой-то стране (например, я американец) или организации (например, я морской пехотинец). Это не значит, что мы ежедневно думаем о своей культурной идентичности. Но когда мы находимся вне своей группы или нашему племени угрожает внешняя опасность, культурная идентичность становится для нас очень важной. Она может даже стать основной сферой нашей деятельности. Помните, как сплотилась страна после событий 11 сентября?

В сильных корпоративных культурах наблюдается та же тенденция. Сотрудники идентифицируют себя с компанией. Сотрудники компании WestJet, мятежной популистской канадской авиакомпании сродни America’s Southwest Airlines, не говорят, что работают на WestJet, – это бы превратило их деятельность в работу. Они называют себя «вестджеттерцы» (Westjetters). А это уже идентичность. Когда у нас нет чувства принадлежности, мы спим в футболке с логотипом своей компании или красим в ней дом. Тогда как при наличии чувства принадлежности мы носим сувенирную продукцию своей компании прилюдно и с гордостью.

Когда культурные стандарты смещаются от характера, ценностей или убеждений в сторону производительности, чисел и других безличных измерений, движимых допамином, химические вещества, влияющие на наше поведение, приходят в дисбаланс, а наше желание доверять и сотрудничать пропадает. Как при добавлении воды в стакан с молоком культура становится столь разбавленной, что теряет то, что делало ее здоровой, и тогда жидкость в стакане лишь смутно напоминает молоко. Мы теряем свое чувство истории, ответственности за прошлое и за общие традиции. Мы меньше заботимся о чувстве принадлежности. В такого рода слабой культуре мы уклоняемся от выполнения «правильных вещей» в пользу «того, что правильно лично для нас».

Когда-то работа на Goldman Sachs значила нечто большее. Это было не просто место работы. Для тех, кто был частью этой корпоративной культуры, это было нечто, говорившее об их идентичности. Для внешнего мира это было показателем того, что от них можно ожидать. Человек мог гордиться тем, что ассоциировался со своей компанией. Но лидеры компании не защитили то, что так долго строили.

Как резюмировал в свое время великий мыслитель девятнадцатого века Гете: «Можно легко судить о характере человека по тому, как он обращается с теми, кто ничем не может быть ему полезен». Если характер отражает, как человек думает и действует, тогда корпоративная культура отражает характер группы людей и то, как они думают и действуют как коллектив. В компании с сильным характером будет культура, способствующая тому, чтобы люди относились хорошо ко всем, а не только к тем, кто им платит, или к тем, кто зарабатывает для них деньги. В компании с сильным характером сотрудники чувствуют защиту своих лидеров и коллег. В компании со слабым характером люди будут чувствовать, что любая защита исходит в первую очередь от их собственной способности вести политику, продвигать собственные успехи и прикрывать свой тыл (хотя некоторым из них повезет встретить несколько коллег, готовых помочь в случае необходимости). Как наш характер определяет нашу ценность для друзей, так и корпоративная культура определяет свою значимость для тех, кто к ней относится. Производительность и эффективность могут улучшаться или ухудшаться, сила культуры – это единственное, на что можно действительно положиться.

В слабой культуре мы уклоняемся от выполнения «правильных вещей» и делаем «то, что правильно лично для нас».

Всегда интересно обращать внимание на то, какие слова люди выбирают для описания своего отношения к работе. Такие слова, как «любовь» и «гордость», вызваны окситоцином и серотонином, соответственно. Или, как в случае с Goldman Sachs, с их отсутствием. «Я не чувствую себя в безопасности. Я могу потерять работу в любой момент. У Goldman нет сердца», – сказала мне как-то сотрудница фирмы. То, что она сказала про отсутствие у компании «сердца», говорит об отсутствии в корпоративной культуре сопереживания. А когда нет сопереживания, начинают доминировать такие разрушительные чувства, как агрессия или страх.

Бывший сотрудник компании, работавший в Goldman в 2000-х годах, заставший культурную трансформацию, описывал атмосферу жестокости, в которой менеджеры стравливали одну группу консультантов с другой, вынуждая их бороться за проект или клиента. Он описывал атмосферу отсутствия доверия, взаимного уважения и главным образом безответственности, если что-то вдруг шло не так. Это была атмосфера, где все стремились победить любой ценой, даже если это означало «расплющивание» коллеги (не говоря уже о клиенте). Неудивительно, что, несмотря на статус, получаемый при работе в Goldman (заработанный в результате удачных лет компании), бывший сотрудник и практически все его коллеги разошлись по другим компаниям в течение двух лет после подобных перемен. Это было слишком для терпения человека, если он хотел сохранить свое психическое здоровье и просто быть счастливым. Но лидеры позволили этой культуре функционировать.

14 марта 2012 года газета New York Times опубликовала редакционную статью Грега Смита, который в то время был главным директором Goldman Sachs, в которой он объявил о своем немедленном уходе из компании, где он проработал двенадцать лет. В этой статье он писал о «токсичной» корпоративной культуре:

«Культура была секретным ингредиентом, делавшим это место прекрасным и позволявшим нам на протяжении ста сорока трех лет завоевывать доверие наших клиентов. Это было не просто зарабатывание денег, на одном этом фирма не продержалась бы так долго. Это было связано с гордостью и верой в организацию. Мне грустно говорить, но сегодня я оглядываюсь и не вижу следов той культуры, которая заставила меня любить работу в этой компании на протяжении долгих лет. Я больше не испытываю гордости или веры. Раньше лидерство основывалось на идеях, примере и совершении правильных поступков. Сегодня, если вы приносите компании достаточно денег (и не являетесь бывшим убийцей), вас могут назначить на высокую должность, подразумевающую наличие власти… И когда будут писать историю Goldman Sachs, могут решить, что нынешний генеральный директор Ллойд Бланкфейн и президент компании Гэри Коэн упустили корпоративную культуру».

Когда мы определяем, что мы «чувствуем» по отношению к своей работе, мы очень часто основываемся на атмосфере, в которой работаем. И это не только работа, которую мы выполняем. И когда культура превращается из места, в котором люди любят работать, в место, где они работают лишь для собственной выгоды, палец сам указывает на руководителей компании. Люди будут реагировать на среду, в которой работают. И именно лидеры компании решают, какого рода среда это будет. Создадут ли они узкий круг наиболее приближенных к ним лиц или расширят Круг безопасности до внешних краев организации?

Огромное число людей, работающих в Goldman Sachs, как бы ни хотелось в это верить некоторым критикам, неплохие и незлые люди. Однако созданная их лидерами рабочая среда делает возможными их плохие или злые поступки. На наше поведение очень сильно влияет среда, в которой мы работаем… как бы там ни было.

В ноябре 2008 года вооруженные террористы атаковали различные районы Мумбаи (Индия), убив более ста шестидесяти человек. В частности, отель «Тадж-Махал Палас». Однако, что выделяет историю отеля из множества других, его сотрудники рисковали своими жизнями, чтобы спасти посетителей.

Существуют рассказы о телефонных операторах, которые, уже выбравшись в безопасное место, бежали обратно в отель, чтобы помочь выбраться гостям. Есть также истории о кухонном персонале, сформировавшем «живой щит», чтобы защитить гостей от кровавой бойни. Из тридцати одного человека, погибшего в отеле в тот день, около половины были сотрудниками отеля.

Рохит Дешпанде (Rohit Deshpande), гарвардский профессор бизнеса, исследующий события, подобные «Тадж-Махал», узнал от главного менеджера отеля, что он не может объяснить, почему их сотрудники повели себя так храбро. Однако причина не такая уж неуловимая – это результат особой корпоративной культуры. Один из лучших отелей мира, «Тадж-Махал Палас» настаивает на том, чтобы его сотрудники ставили интересы гостей превыше интересов компании. На самом деле их часто за это награждают.

В отличие от сегодняшней культуры Goldman Sachs в отеле «Тадж-Махал Палас» звания и происхождение играют меньшую роль при выборе кандидатов. Например, выпускники бизнес-школ второго эшелона часто относятся к другим лучше, чем выпускники бизнес-школ высшего эшелона… и поэтому они предпочитают нанимать первых. Уважение и сопереживание ценятся превыше таланта, опыта или мотивации для личного роста. У единожды нанятого персонала подобные наклонности только усиливаются, что, в свою очередь, создает устойчивую культуру, в которой людям можно доверить импровизировать, а не делать все по инструкции. Руководство «Тадж-Махал Палас» знает, что их люди «все сделают правильно», а не будут действовать только ради личной выгоды. Какая культура, такие и люди.