Марионетки бизнеса - Марина Шарыпкина

2) анализ деятельности конкурентов на основе полученной информации. В результате выявляются их сильные и слабые стороны.

Выявленные фирмы-конкуренты классифицируются, как правило, на основе одного из двух походов[43]

1) по товарному принципу;

2) по типу стратегии, используемой конкурентами.

Первый подход группирует конкурирующие фирмы в соответствии с теми потребностями, которые удовлетворяет их товар. При этом отправной точкой является тот товар, которой производится самой фирмой-исследователем. Далее выявляются фирмы, которые производят и продают похожие товар или услугу. В результате появляется следующая классификация:

1) фирмы, производящие и реализующие абсолютно аналогичный товар;

2) фирмы, предлагающие аналогичный товар, но других сортов, марок;

3) фирмы, выпускающие товары-заменители.

Можно привести очень простой пример. Фирме-производителю стиральных машин-автоматов «Candy» необходимо задуматься над работой следующих групп конкурентов:

1) фирм-производителей машин-автоматов «Candy»;

2) фирм-производителей машин-автоматов других марок;

3) фирм-производителей машин-полуавтоматов, ультразвуковых аппаратов для стирки, стиральных досок.

Классификация конкурентов на основе их группировки по типу стратегии широко применяется фирмами, производящими продукцию производственного назначения. По мнению многих исследователей, такой подход целесообразен, так как для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен.

Например, специализированная фирма, производящая электротехническое оборудование для потребителей узкого сегмента рынка и использующая стратегию дифференциации (а соответственно, их продукция не будет дешевой), вряд ли в короткий период времени преобразуется в фирму, применяющую стратегию низких издержек. При этом подходе конкуренты делятся на тех, кто:

1) работает в рамках стратегии низких издержек производства, а значит, осуществляет экспансию на рынках и имеет потенциальную возможность проводить гибкую ценовую политику;

2) использует стратегию дифференциации и, следовательно, может вытеснить на рынке старые товары новыми, улучшенными, более полно удовлетворяющими потребности покупателей;

3) использует стратегию диверсификации своей деятельности, поэтому способен на демпинг.

Огромное значение для успешного анализа конкурентной среды играет временной фактор, поскольку данная среда достаточно динамична. Существуют прямые конкуренты и потенциальные.

Прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Потенциальные конкуренты подразделяются на две группы:

1) В данный момент предприятия уже существуют, но проводят активную политику расширения, производства, круга услуг, ассортимента товара. В результате такой политики потенциальные конкуренты становятся прямыми.

2) новые фирмы, которые только начали конкурентную борьбу.

Прямые конкуренты скорее всего будут действовать в рамках стратегии низких издержек, или диверсификации. Потенциальные выберут стратегию дифференциации. Возможны исключения, это зависит от области деятельности.

Прежде чем очертить круг своих конкурентов и делать из этого какие-либо выводы, совсем нелишним будет трезво оценить показатели своей фирмы. Принципиально важным в этом случае является дата образования фирмы.

Если фирма уже функционирует какое-то время на рынке, есть возможность оценить собственные показатели хозяйственной деятельности и сравнить их с конкурирующими компаниями.

Если фирма только образована, то анализировать особенно и нечего. В этом случае волнуют совсем другие вопросы, главным из которых является возможность начать деятельность.

Существует понятие барьера входа в отрасль, высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами[44]:

1) экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обуславливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация ради освоения нового бизнеса пойти на это;

2) привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Нередко это очень сложная задача. Так, всемирно известный мировой лидер в области производства джинсовой одежды фирма «Ливайс» несколько лет назад решила освоить выпуск такой нетрадиционной для нее продукции, как строгие мужские костюмы-тройка. Понятно, что с технологической и производственной точек зрения решение такой новой задачи для фирмы не представляло существенных трудностей. Однако «Ливайсу», несмотря на громадные усилия по продвижению нового продукта, не удалось преодолеть стереотипов отношений потребителей, которые связывали данную фирму только с одеждой из джинсовой ткани, в то время как существовали традиционные производители строгих мужских костюмов. Фирма «Ливайс» со своим новым проектом не имела коммерческого успеха;

3) фиксированными затратами, связанными со входом в новую отрасль (следованием новым стандартам, требованиями дизайна и др.);

4) затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта;

5) доступом к системе товаропродвижения данной отрасли, который может создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат;

6) доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения;

7) отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли;

8) возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов, например отказом в продаже необходимых патентов, лоббированием в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.