Как стать влиятельным человеком - Джон Максвелл

Взаимоотношения

Второе требование — надо выстроить взаимоотношения с людьми. Писатель XIX в. Томас Карлейль сказал: «Великий человек показывает свое величие по тому, как обращается с маленькими людьми». И хотя люди, которым вы предоставляете возможности, не являются «маленькими», если вы не будете ценить отношения с ними, они почувствуют это.

Говорят, что отношения с людьми не формируются, они «выковываются» со временем. Для этого требуется время и жизненный опыт. Если вы приложили усилия, чтобы установить отношения с людьми, о чем говорилось в предыдущей главе, то к тому времени, когда вы будете готовы предоставить им возможности, ваши отношения будут достаточно крепкими, чтобы вы смогли руководить ими. А когда будете это делать, то не забывайте, что написал Ралф Уолдо Эмерсон: «Каждый человек имеет право на то, чтобы его судили по его лучшим проявлениям». Когда вы цените людей и ваши с ними отношения, то закладываете фундамент для того, чтобы предоставлять им возможности.

Уважение

Хорошие взаимоотношения вызывают желание быть с вами, но желание, чтобы им предоставляли возможности, вызывает уважение. Взаимное уважение играет существенную роль при предоставлении людям возможностей. Психиатр Ари Киев так выразила все это: «Если хотите, чтобы вас уважали, то надо уважать людей… Все хотят чувствовать, что он для чего-то нужен и кому-то необходим. Несомненно, что люди будут любить, уважать и уделять внимание тому, кто будет удовлетворять данную потребность. Уважение к людям отражает веру в себя и в людей». Если будете верить в людей, заботиться о них и доверять им, они будут это знать. А уважение будет вдохновлять их на то, чтобы следовать туда, куда вы их поведете.

Обязательность

Последнее качество, необходимое руководителю, — обязательность. Директор Американских авиалиний Эд Мак-Элрой подчеркивал: «Обязательность наделяет нас властью. Не важно, что к нам приходит: болезнь, бедность или несчастье — но мы никогда не отступаем от цели». Предоставлять людям возможности не всегда легко, особенно в самом начале пути, на котором много ухабов и тупиков. Но только по этому пути стоит идти, так как ваш труд будет вознагражден. Как сказал Эдвард Деси из Ро-честерского университета: «Люди должны верить, что задание стоит выполнять, чтобы ответственно подходить к его выполнению». Если хотите, чтобы вам что-нибудь постоянно напоминало о важности предоставлять людям возможности, то не забывайте следующее: предоставляя людям возможности, вы будете оказывать влияние не только на них, но и на всех людей, на которых они впоследствии окажут воздействие. А это хороший стимул!

Если вы имеете влияние на жизнь людей, выстроили с ними взаимоотношения, уважаете их и ответственно относитесь к предоставлению людям возможностей, то тогда вы можете быть лидером. Но упомянем еще один важный момент: надо иметь правильное отношение.

Многие люди пренебрегают возможностью помогать людям из-за неуверенности в себе. Они боятся потерять работу из-за людей, которых наставляют. Они не хотят, чтобы их заменили, даже если это значит, что они могут занять более высокую должность и предоставить свою нынешнюю должность человеку, для которого являются наставником. Они боятся перемен. Но перемены — это часть процесса предоставления возможностей, как для вас, так и для людей, которым вы помогаете. Если хотите подняться выше, то надо быть готовым принимать некоторые вещи. Если вы не уверены в своем отношении к переменам, возникающим в результате предоставления людям возможностей, то ответьте на следующие вопросы.

ДЛЯ НАЧАЛА ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Верю ли я в людей, с которыми общаюсь, и считаю ли, что они наиболее ценные работники в нашей организации?

2. Считаю ли я, что лучше предоставить людям возможность, чем они сами будут достигать этого?

3. Активно ли я ищу потенциальных лидеров?

4. Смогу ли я поднять людей на уровень, который выше моего руководящего положения?

5. Смогу ли я посвящать время людям, в которых заложен потенциал к руководящей работе?

6. Хочу ли я, чтобы другие извлекли пользу из того, чему я их научу?

7. Предоставляю ли я свободу людям или же мне надо их контролировать?

8. Смогу ли я открыто предоставлять возможности и оказывать влияние на потенциальных лидеров?

9. Смогу ли я позволить другим занять свое место ?

10. Смогу ли я передать свою руководящую должность людям, которым предоставляю возможности, и действительно их поддерживать?

Если вы ответите положительно не более чем на пару данных вопросов, то, значит, вам необходимо пересмотреть свое отношение. Надо верить в людей, чтобы дать им все что можете, и так, чтобы это не причиняло вам страданий. Просто не забывайте, что до тех пор, пока вы продолжаете расти и развиваться, вам

есть чем поделиться с людьми. И вам не надо беспокоиться, что вас вытеснят с вашего рабочего места.

Как предоставлять людям возможности, чтобы помочь им раскрыть себя

Как только у вас появится уверенность в себе и в людях, которым вы хотите помочь, значит, вы готовы начать этот процесс. Ваша цель — для начала давать людям относительно небольшие или совсем маленькие задания, а затем постепенно увеличивать ответственность и полномочия. Чем моложе люди, с которыми вы работаете, тем больше времени вам для этого потребуется. Но не важно, опытны они или неопытны, все равно следует пройти с ними через все этапы. Предоставляя возможности, следуйте нашим советам.

1. Оцените возможности людей

Во-первых, оцените возможности людей. Если вы наделите неопытных людей слишком большой властью, то они не справятся с этим. Если будете действовать слишком медленно с опытными людьми, то можете вызвать у них разочарование; и упадок духа.

Иногда неправильная оценка возможностей человека может дать комические результаты. Так, мы прочитали о случае из жизни Альберта Эйнштейна, хорошем доказательстве данного утверждения. В 1898 г. Эйнштейн подал документы в Мюнхенский технический институт, но его не приняли, посчитав, что «он многого не добьется». В результате, вместо того чтобы пойти учиться, он работал инспектором в Швейцарском бюро патентов в Берне, а в свободное время создавал свою теорию относительности.

Не забывайте, что у всех людей есть возможности добиться успеха. И вам надо определить эти возможности, понять, что им надо развивать, и предоставлять им то, что им нужно для развития. Когда будете оценивать возможности людей, то обратите внимание на следующие области.

·Знания. Подумайте, что людям надо знать, чтобы справиться с заданием, которое вы собираетесь им поручить. Не думайте, что они знают столько же, сколько и вы. Задавайте им вопросы. Расскажите им историю дела, дайте дополнительную информацию. Обрисуйте будущую картину, рассказав, как их действия отразятся на организации в целом. Знания подразумевают не только власть, но и предоставление возможностей.

· Способности. Проверьте способности людей, которым собираетесь предоставлять возможности. Ничего так не угнетает, как если тебя просят делать то, на что ты не способен. Посмотрите, чем люди занимались до этого и что делают сейчас. Некоторые способности — врожденные, а другим надо учиться на практике. Ваша задача — понять, какие способности требуются для выполнения работы, а также убедиться, что у людей есть эти способности.

· Желание. Греческий философ Плутарх заметил: «Даже самая богатая почва, если ее не обрабатывать, зарастет сорными травами». Никакие умения, знания или потенциальные возможности не помогут людям добиться успеха, если у них нет желания сделать это. Но если есть желание, то легко и предоставлять возможности. Французский баснописец XVII в. Жан Лафонтен написал: «Человек так устроен, что все, что горит в его душе, не может бесследно исчезнуть».

2. Показывайте людям, как делать

Даже людям, обладающим знаниями, способностями и желанием, необходимо знать, чего от них ожидают. Как лучше всего сказать об этом? Показать! Люди копируют то, что видят. В качестве примера приведем небольшую притчу о мальчике-фермере, жившем в горной области штата Колорадо. Однажды мальчик забрался очень высоко в горы и обнаружил гнездо орла с яйцами. Пока орла не было, он взял одно яйцо из гнезда, отнес на ферму и положил его под курицу-наседку.

Цыплята вылуплялись один за другим, а когда вылупился из яйца и орленок, то у него не было никаких оснований не считать себя цыпленком. Поэтому он делал то же самое, что и остальные цыплята на ферме: он бегал по двору в поисках зерен, старался изо всех сил кудахтать и даже не пытался летать, хотя забор вокруг фермы был не выше нескольких футов.

Так продолжалось, пока он не перерос своих братьев и свою приемную мать. Затем однажды на ферму прилетел какой-то молодой орел. Орленок услышал его крик, а затем увидел, как тот набросился на кролика в поле. В тот момент орленок понял, что он не такой, как остальные цыплята. Он расправил крылья и, прежде чем осознал это, уже летел вслед за другим орлом. Но до тех пор, пока он не увидел себе подобного, он не знал, на что он способен.