Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Патрик Вигери

Такие компании не следуют застывшему плану, а учатся на полученных результатах, адаптируются к новым условиям и развиваются. Если абонент звонит, чтобы расторгнуть договор, его звонок переадресуется сотруднику «службы спасения», который знает, какова модель использования мобильной связи у этого абонента и какой доход он приносит компании. Исходя из этого, сотрудник разрабатывает индивидуальное предложение, чтобы сохранить этого абонента. Это подразумевает такой уровень детализации информации о рынке, который еще несколько лет назад был немыслим. Новые технологии помогли компаниям настолько расширить масштабы обслуживания клиентов, что это компенсирует затраты, связанные с более глубокой детализацией операций.

Это подводит нас к важному заключению: в современном мире масштабность и детализация уже не исключают друг друга. В мире многое изменилось по сравнению с теми временами, когда Генри Форд предлагал автомобиль «любого цвета при условии, что он будет черным». Форд яростно защищал стандартизацию — она лежала в основе конвейерной сборки, и любое отклонение от стандарта могло свести на нет эффект масштаба. Для Генри Форда детализация была врагом масштабности. Массовое производство требовало абсолютного единообразия при сборке.

Но революция в информационных технологиях все это изменила. Масштабность дает возможность применять принцип глубокой детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба.

Вряд ли кто-то сомневается в том, что надежная стратегия — это отправная точка для роста. Но, как слишком хорошо известно большинству руководителей, есть большая разница между способностью разработать стратегию и уверенностью, что ее удастся реализовать.

Именно здесь на передний план выходит идея архитектуры. Мы не первыми применяем ее в анализе организаций — многие исследователи описывают различные элементы структуры компании и подчеркивают необходимость привести их в соответствие друг с другом[69]. Но в этой книге архитектура рассматривается как сочетание стратегии, определяющей целевые установки, и организационной модели, обеспечивающей реализацию этих установок. «Архитектура роста» подразумевает простую схему, гарантирующую, что ваши стратегия и организационная модель обеспечат и масштабность, и глубокую детализацию. Большинство известных нам руководителей считают себя «архитекторами» своих компаний — они работают над созданием адекватных бизнес-стратегий и построением организационной основы, которая позволит реализовать эти стратегии наилучшим образом.

Представим архитектуру компании в виде простой матрицы 2×2, с одной стороны которой находятся стратегия и направление роста, с другой — масштабность и детализация. Добавим к этому пятый элемент — процессы управления, которые мы изобразим в виде круга, чтобы отразить необходимость увязки и согласования всех элементов. Рассмотрим элементы матрицы по отдельности (см. рис. 10.1).

— Направление роста отражает стремление компании использовать различные двигатели роста на каждом из трех временных горизонтов.

— Детализированная стратегия описывает «лестницы роста», позволяющие реализовать возможности роста на различных уровнях детализации и построить реальные конкурентные преимущества.

— Платформа реализации масштаба позволяет крупным компаниям использовать конкурентные преимущества, вытекающие из их величины и уникальных возможностей.

— Детализированная организационная модель нацелена на создание организационной основы, соответствующей уровню детализации рынка.

— Процессы управления (включая стратегическое планирование, распределение ресурсов и управление эффективностью) связывают все вышеперечисленные элементы воедино.

Как было показано во второй части этой книги, общепринятый взгляд на стратегию роста приводит к тому, что многие компании недооценивают важность детализации при выборе рыночного сегмента. Хотя руководители этих компаний усердно работают над созданием условий для роста, у них нет полного понимания ни его источников, ни задач, которые ставит перед ними рынок. В результате архитектура этих организаций больше приспособлена для решения текущих задач, чем для роста.

Конечно, разработать архитектуру компании очень трудно. Как и в настоящей архитектуре, лучшие проекты возникают на грани науки и искусства. Мы уже показали, как научный анализ факторов роста опровергает традиционные представления о поэтапном развитии, царящие во многих компаниях. Но этого недостаточно. Топ-менеджерам все равно придется сделать решительный шаг и задействовать всю свою проницательность, чтобы соединить эту науку с искусством — это необходимо для достижения устойчивых результатов.

Универсальной корпоративной архитектуры, всегда ведущей к успешному росту, не существует. В этой главе мы постараемся дать практические рекомендации, которые помогут вам разработать адекватную архитектуру роста компании, руководствуясь собственным опытом и суждениями.

До сих пор мы уделяли основное внимание стратегии, прежде всего — корпоративной. Мы рассказали, как составить карту роста, которая поможет определить направление развития вашей компании. Этот инструмент позволяет выявить различные источники роста и определить, в каком соотношении их нужно использовать на каждом из трех горизонтов. Но карта роста — всего лишь инструмент. Необходимо проверить, правильно ли выбрано направление роста.

Во-первых, убедитесь, что ваш выбор направления основан на глубоком знании отрасли и предвидении того, как она будет развиваться. Заглядываете ли вы дальше конкурентов или ваши знания не выходят за рамки стандартного описания отрасли?

Во-вторых, проверьте, насколько объективно вы оценили уникальные особенности, опыт и ресурсы компании при выборе направления роста. Судите себя как можно строже: слишком часто мы необоснованно убеждены в своем превосходстве над конкурентами. Это заставляет нас делать рискованный стратегический выбор, который затем не оправдывает наших ожиданий.

В-третьих, добейтесь ясного понимания, как рост компании в выбранном вами направлении отразится на ее финансовых результатах и какой объем инвестиций вы рассчитываете получить. Разногласия по финансовым вопросам между вами и ключевыми заинтересованными сторонами (акционерами, поставщиками, персоналом и др.) — вернейший способ сорвать программу роста.