Тренируем умение вести за собой, быть лидером, «мотором» и вдохновителем - Михаил Кипнис

Советы лидеру от...

Джима Коллинза (Jim Collins), автора книги «От хорошего к великому», вошедшей в рейтинг лучших бизнес-книг, написанных за последние 20 лет...

Первейший показатель лидерского стиля – искренность.

Самая важная составляющая успешного управления – искренне жить видением будущего компании. Ценности и цели компании воплощаются не только в том, что лидер говорит; прежде всего они выражаются в том, что лидер делает. В здоровой компании не существует разрыва между тем, что произносится вслух, и тем, во что люди верят в глубине души. Ценности исходят от лидера и воплощаются во всем, что ежедневно происходит в организации. Этот процесс сродни замесу теста: ценности постоянно внедряются в самую суть организации. Демонстрируйте свои убеждения. Мы заметили, что лидеры успешных компаний обычно очень искренни в выражении своих убеждений, верований и желаний. Они не боятся проявить свою увлеченность избранными ими ценностями и часто делают это довольно эмоционально. Будьте образцом для подражания. Недостаточно просто искренне говорить – и действовать следует так же. Каждое решение и всякое действие должны соответствовать вашей философии и быть практическим выражением ваших ценностей. Все, что вы делаете, оказывает огромное влияние на сотрудников вашей компании. В качестве лидера корпорации вы, по сути, играете роль родителя или учителя, а потому люди, скорее всего, будут вам подражать. Не стоит недооценивать силу вашего воздействия на тех, кто работает рядом с вами. Окружающие будут следовать вашей манере говорить, стилю принятия решений, способам поведения и другим вашим особенностям. Таким образом, вы должны быть образцом той культуры, которую стремитесь создать. Подкрепляйте слова делами. Вряд ли мы пойдем за руководителем, у которого слова расходятся с делом. Разумеется, никто не идеален, и никто из нас не может на сто процентов соответствовать собственным идеалам. Но руководители некоторых компаний не выполняют декларируемых обещаний и на четверть. Их разговоры просто риторика, их неискренность отвратительна. Они недостойны быть лидерами. И уж точно им не удастся построить великую компанию. Живите в соответствии с декларируемыми вами взглядами. Старайтесь не просто говорить – действуйте в соответствии с тем, что говорите.

Цит. по материалам сайта http://www.elitarium.ru, 2006

Тексты-ключи

ЦЕЛЬ (индийская притча)

Дрона был великим Мастером стрельбы из лука. Множество людей приходило к нему, чтобы научиться у Мастера меткости. Однажды, повесив на дерево мишень, он обратился к ученикам с вопросом: «Что вы видите?»

– Я вижу дерево, на котором Мастер закрепил мишень, – так ответил первый из учеников.

– Среди сада, по которому гуляют павлины, стоит освещенное солнцем дерево, на одном из ветвей которого Мастер повесил средней величины мишень, – так сказал другой ученик.

– Я вижу учеников, смиренно готовых выслушать советы великого Мастера, установившего перед ними мишень на небольшом дереве в центре сада, – сказал третий ученик.

Дрон подошел к своему лучшему ученику Арджуне и спросил у него, что он видит.

– Я не вижу ничего, кроме мишени, – ответил ученик.

– Только такой человек и может стать попадающим в цель! – сказал Мастер, повернувшись к остальным ученикам.

Кстати! Материалы для тренера

Лидеры концентрируют усилия, сводя количество приоритетных задач к минимуму и фокусируясь только на них. Вы не можете делать все. А потому – «стреляйте прицельно»!

Составьте короткий список приоритетных задач и следите, чтобы он оставался коротким. Некоторые руководители считают полезным выбирать лишь одну приоритетную задачу. Они работают над самым важным, пока не доведут дело до конца. Если вы вынуждены решать более одной приоритетной задачи, постарайтесь, чтобы их было не больше трех. Если приоритетов у вас больше трех, скорее всего, это означает, что приоритетов нет вовсе.

66. ЗАКОНЧИ ПОБЫСТРЕЕ?

Цели:

а) потренироваться в осознании собственных поведенческих моделей;

б) закрепить навыки диалогового стиля общения в практике лидера, развить его эмпатические возможности;

в) потренироваться в «отзеркаливании» собеседника, пристройке.

Размер группы: оптимальный – 12-15 участников.

Ресурсы: флип-чарт или доска.

Время: зависит от числа участников и их готовности к диалогу.

Ход упражнения

Группа разбивается на подгруппы в 3-5 человек каждая. На доске или флип-чарте записаны роли:

• друг;

• начальник;

• партнер;

• подчиненный;

• сосед;

• дальний знакомый;

• коллега по работе.

Ведущий просит каждую группу задуматься над тем, как одна и та же информация трансформируется в различной ситуации, применительно к разным людям, в зависимости от формы высказывания...

– Закончи это побыстрее! – обращаетесь вы к разным людям и получаете в ответ. Давайте проверим, как каждый из перечисленных на доске / флип-чарте людей может отреагировать на вашу просьбу.

Построим работу следующим образом:

1) в каждой подгруппе определите для себя, о каком виде деятельности будет идти речь, что вы просите завершить побыстрее;

2) каждый попытается представить себе мысленно (можно сделать необходимые пометки и в письменной форме), как будет развиваться сцена-диалог с каждым из героев, указанных в нашем списке;

3) следующий этап заключается в том, что в группе проигрываются все варианты диалога со всеми героями. Каждый из участников мини-группы может поучаствовать в импровизированной сцене-диалоге, «предъявив» товарищам по группе свое видение ситуации и разыграв с партнером свой вариант развития сцены;

4) последний этап – обсуждение в группах. Чтобы сделать его эффективным и конкретным, раздаем каждой подгруппе листок с «наводящими вопросами»:

• Насколько варианты, которые были заранее подготовлены вами, вписываются в общее представление группы о том, как может развиваться ситуация?

• Считаете ли вы свои предложения оптимальными после того, как познакомились с мнениями других участников команды?

• Считаете ли вы свой вариант развития сюжета примиренческим, более агрессивным, более нейтральным, более интеллигентным, чем варианты, предложенные товарищами? Говорит ли выбранный вами способ реакции о стиле вашего поведения в реальной обстановке?

• Что в реакциях и предложениях товарищей по группе показалось вам неприемлемым? Что стало неожиданностью? С чем вы готовы безоговорочно согласиться?

Завершение

Приглашаем все группы соединиться в форум. Предлагаем участникам упражнения самостоятельно определить, что являлось для них главным в проведенном упражнении, в чем его польза и учебный потенциал.

Удалось ли вам быть эмпатичным по отношению к партнерам по группе? В чем это проявилось? Почувствовали ли вы, что ваши проблемы были услышаны, поняты и по отношению к вам тоже была проявлена эмпатия? Как вы чувствуете себя, когда партнер понимает и поддерживает вас в непростой ситуации?

Поощряем высказывания перед общим форумом. Подводим итог выступлениям.

Лексикон

ЭМПАТИЯ (от англ. empathy – сочувствие, сопереживание), англ. empathy; нем. Emphathik. Способность индивида эмоционально отзываться на переживания других людей. Э. – это в основном пассивно-созерцательное отношение к переживаниям другого без активной действенной помощи.

Кстати! Материалы для тренера

«Качественное лидерство: давайте команде правильные сигналы»

Великие лидеры создают ауру зримого присутствия. Руководят ли они командами, компаниями или армиями – они стимулируют идею своего постоянного присутствия и доступности. Но зримое присутствие идет гораздо глубже. Великие лидеры питают эмпатию к своим командам. Словарь определяет «эмпатию» как «способность войти в личность другого человека». Великие лидеры и их люди строят взаимопонимание на основе способности лидера делать так, чтобы люди чувствовали себя особенными и нужными.

Настоящее присутствие зависит от установления высоких стандартов и от создания того, что фельдмаршал Монтгомери называл «атмосферой», а создать ее лидер обязан прежде всего. Этот настрой, эта среда позволят команде (в его случае – офицерам Восьмой армии) выполнить свою задачу (разгромить великого и ужасного Роммеля). Для этого командиры, офицеры и генералы должны как можно чаще ставить себя в положение своих подчиненных. Что люди требуют от своего лидера? Чего они ищут? Что повысило бы отдачу от них? Что заставило бы их почувствовать, что их ценят?

Служение лидера преподает нам многочисленные, на первый взгляд простейшие и очевидные уроки – и в этом, как мы уверены, менеджеры в бизнесе не отличаются от военных.