Корпоративное племя. Чему антрополог может научить топ-менеджера - Итске Крамер

Третья и заключительная часть носит название «Культурные преобразования. Создание и трансформация тотема». В ней рассказывается, как различать различные типы культурных преобразований, предлагается пять моделей культурных преобразований, собранных по всему миру, и объясняется, как выбрать подходящий тип вмешательства в организации, на которую или в которой вы работаете. В конце вы найдете контрольный список путешественника, чья миссия – преобразования.

Возможно, вы заметили, что в этой книге нет главы 13. Почему? Не потому, что мы считаем число 13 несчастливым, а потому, что так считают многие отели (где нет комнаты № 13), авиакомпании (в самолетах у которых нет 13-го ряда), владельцы зданий (где нет 13-го этажа) и компания Microsoft (у которой нет версии 13 Microsoft Office). Вот и мы предпочитаем не рисковать…

Конечно, вы можете сесть и прочитать эту книгу с главы 1 по главу 14. Если вас интересует, в чем ценность корпоративной антропологии для восприятия организации, или если вы пользуетесь этой книгой в целях обучения, первая часть очень важна. Она дает основы. Если же вам нужно вдохновение, мы не рекомендуем читать книгу от корки до корки. Лучше положите ее на стол, пролистайте, найдите актуальную для себя тему и поищите похожие истории и параллели в вашей организации. Надеемся, что наши истории вдохновят вас, что вы найдете свои способы использовать то, о чем прочитали, в окружающем вас культурном и организационном контексте и что вы будете время от времени смотреть на ситуацию глазами корпоративного антрополога, столкнувшись с крупной реорганизацией, вмешательством в дела команды или дискуссией с клиентом или коллегой. Чтобы создать сильное племя. Устойчивое к культурному разнообразию и готовое к переменам.

Читайте «Корпоративное племя» с удовольствием. Хорошего пути.

Часть I

Культура создает порядок из хаоса

Когда на организацию смотрит психолог, он обращает внимание на мотивы, поведение и убеждения отдельных людей, работающих в ней. Когда на ту же организацию смотрит экономист, он видит поток денежных средств; тем временем администратор может сосредоточиться на рабочих процессах. Когда на организацию смотрим мы, корпоративные антропологи, мы видим группы людей, связанных общей культурой. Можно было бы сказать, что мы работаем с «пространствами» или «невидимыми линиями» между людьми, то есть предположениями, убеждениями, правилами и нормами, которые они разделяют, которые заставляют группу действовать как коллектив и гарантируют, что каждый член группы знает намерения коллектива и как ему вести себя в нем.

Пространство между людьми заполнено невидимыми нитями, которые делают группу не просто суммой индивидуумов. Сравните их с тарелкой спагетти: если попытаться вытащить одну, вы вытащите целый моток. Так и с культурой.

Возможно, у вас возник вопрос: как увидеть это пространство или невидимые линии? Пространство ведь пустое, так? А невидимое означает, что его не видно, правильно? Может быть, вы думаете: если культура невидима, как с ней работать? Как влиять на нее или менять ее? Если она невидима, то как определить, есть ли она вообще? Здесь в игру вступает корпоративная антропология. В этой части мы покажем вам, как найти и описать культуру. И как подойти к вопросу изменений в культуре с точки зрения антропологии.

Глава 1

Где найти «организационную культуру». Люди формируют культуры, и культуры формируют людей

Культура находится в пространстве между людьми.

Несомненно, такое явление, как культура, существует. Как вы чувствуете невидимую силу притяжения, так и постоянно ощущаете культуру. О ней вы вспоминаете каждый раз, выходя из самолета. Потому что таможенники в Малайзии кажутся более свирепыми, чем в Orlando International. Потому что в Индии «нет» не означает «нет», а «да» не означает «да». Потому что мексиканская манера речи отличается от английской. Потому что никогда не знаешь, какие магазины открыты во время сиесты в Испании. Потому что ваш японский коллега кланяется, приветствуя вас. Потому что марокканский ребенок целует вам руку.

Теперь подумайте о своей работе. Если вы, директор, заходите в комнату и наступает тишина; если предложение перенести столовую в другое место вызывает волнение; если коллеги не общаются с вами; если вам как единственной женщине на встрече возражают, когда вы пытаетесь высказать свое мнение; если спустя три года после слияния по-прежнему до сих пор употребляется выражение «другая организация»; если медики утверждают, что медицине грозит опасность из-за новой системы финансирования; если полицейский предпочитает получить выговор, но не обсуждать своих коллег с начальником… вы столкнулись с проявлениями культуры.

Как люди формируют культуру?

Культура формирует людей. Но и люди формируют культуру. Культура не бывает врожденной, она создается. С ее помощью люди создают порядок из хаоса. С помощью культуры мы вместе находим ответы на экзистенциальные вопросы, берем под контроль время и власть, строим любовные отношения, справляемся с дефицитом и потерями, структурируем свою жизнь и приходим к совместно установленным социальным нормам. Мы не рождаемся с культурой; мы рождаемся в культуре и создаем ее вместе с окружающими нас людьми.

С детства нас учат, как мы должны выглядеть, вести себя и воспринимать мир. Некоторые из этих уроков мы получаем неявно. Однако большинство культурных ценностей и установок настолько закрепились в человеческом сознании, что передаются от поколения к поколению бессознательно или ненамеренно. Например, вы знаете, что по крайней мере в странах Запада мы по-разному реагируем на маленьких детей в зависимости от их пола? Исследования показывают, что взрослые издают разные приветственные звуки при виде мальчиков и девочек, а еще берут на руки мальчиков немного более решительно. С самого раннего детства мы получаем культурный урок, как быть мальчиком или девочкой. Задумайтесь: мы чаще говорим мальчику, что он сильный, а девочке – что она красивая. Мы передаем культуру через язык, жесты, ритуалы, символы, истории, образцы для подражания, вводные инструктажи и обряды посвящения. Культура настолько глубоко укореняется в образе мыслей любой группы людей, что им трудно думать за рамками своего культурного шаблона.

В организациях все то же самое. Люди создают культуру организации вместе, и элементы этой культуры передают новичкам. Если Мэри уходит из отдела и на ее место приходит Лоренс, от него ожидают, что после некоторой неразберихи он примет как должное корпоративные нормы поведения, приспособится к новому коллективу и все будет, как раньше. Поменялся член команды, но не культура.

Но тот факт, что культуре можно научиться, предполагает, что ее можно изменить. Изменения в культуре – это, по сути, модификация существующих отношений, поведения и понимания смысла слов. Вернемся к нашему примеру: вполне вероятно, что Лоренс, хотя на его мысли и поведение и повлияет существующая культура, принесет в группу новые идеи, изменит расстановку сил в свою пользу, и в результате изменится сама культура. Люди формируют культуру, и культура формирует людей.

Дело в том, что культура постоянно меняется, иногда едва заметно, иногда радикально. Она меняется с появлением новых людей, в ответ на технологические инновации и события во внешнем мире, вслед за духом времени. Но большинство культурных изменений происходит так же, как приобщение к культуре, – безо всякого плана или даже без нашего желания. Гораздо труднее менять культуру активно и намеренно, в конкретном направлении. В конце концов, как сознательно повлиять на бессознательный процесс? Как привлечь на свою сторону людей, если вы хотите, чтобы они действовали по-новому? Как переключить сотрудников на достижение будущих целей, если они привыкли к старым методам работы?

Некоторые лидеры и менеджеры избегают спланированных культурных преобразований, потому что знают, насколько это трудно; они предвидят провал. И тогда они концентрируют усилия на вещах вроде операционной деятельности и плановых показателей. А те, кто все-таки пытается изменить культуру, часто жалуются на сопротивление членов корпоративного племени. Проблема с сопротивлением заключается в том, что оно оставляет культуру в пограничном состоянии, и племени угрожает возврат к хаосу.

Однако сопротивление изменениям можно преодолеть или хотя бы уменьшить. Во-первых, нужно понять, что такое культура, как она работает и откуда берется. Нужно найти способ почувствовать неосязаемое, увидеть невидимое. Необходимо признать: чаще всего сопротивление изменениям возникает не потому, что людям не нравится новое, а потому что они не хотят потерять то, что ценят в существующей культуре. Сопротивление является выражением других, часто ценных, мнений. Подобное восприятие пространства между людьми дает возможности для успешной трансформации культуры.