Экономическая теория. Полный курс МВА - Ирина Стрелец

3. Потребность социальная (Belongingness and Love Needs). Это потребность в человеческих взаимоотношениях, в любви, семье, друзьях и дружеском общении.

4. Потребность в самоутверждении (Esteem Needs). Данная группа отражает потребность людей в самоуважении за счет дости жения определенного уровня мастерства и компетентности, потребность в успехе, карьере и признании со стороны окружающих.

5. Потребность в самоактуализации (Self-actualization Needs). Последняя группа объединяет потребности человека в самовыражении, в реализации скрытых способностей, в понимании собственного назначения, наиболее полном использовании своих знаний и умений.

Маслоу полагал, что по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня возникают потребности более высокого порядка.

Существуют и другие исследования природы человеческих потребностей и их классификации. При всем их многообразии общим для анализа потребностей является допущение о безграничности человеческих желаний и невозможности их полного удовлетворения в силу ограниченности экономических благ, которыми располагает человек или группа людей.

Речь идет не только о материальных или финансовых ограничениях. Не менее важным ограничением может быть фактор времени. Если вас пригласили в гости, то вы вынуждены отказаться от похода в театр. Если же вы решили пойти в театр, то вам придется выбирать, на какой именно спектакль, и т. д.

Как видим, любые ограничения непременно связаны с выбором. Как же экономисты решают проблему выбора?

1.2. Проблема выбора. Альтернативные издержки

Ограниченность экономических ресурсов и неограниченность человеческих желаний неизбежно порождают фундаментальную экономическую проблему – проблему выбора. Находясь перед лицом самых разнообразных, конкурирующих между собой желаний и потребностей, человек вынужден выбирать направления и способы распределения ограниченных ресурсов между различными конкурирующими целями.

Роберт X. Франк, автор одного из наиболее популярных учебников по микроэкономическому анализу, даже определил микроэкономику как учение о выборе людей в условиях дефицита[4].

В процессе выбора как общество, так и отдельный человек сталкиваются с необходимостью найти ответ на четыре основных экономических вопроса.

Первый вопрос: «ЧТО»?

Человек определяет цель своей деятельности и стремится по возможности ее конкретизировать, другими словами, определить, какие блага и в каком количестве он хотел бы получить.

Второй вопрос: «КАК»?

На этом этапе человек выбирает инструменты достижения поставленной цели, определяя необходимые для этого ресурсы и технологию производства.

Третий вопрос: «ДЛЯ КОГО»?

Если человек не предполагает использовать произведенные блага в одиночестве, то неизбежно возникает вопрос о распределении полученных товаров и услуг между членами сообщества.

И, наконец, четвертый вопрос: «КОГДА»?

Речь идет о так называемом межвременном выборе индивидуума. Человек определяет, в какой период времени (настоящий или будущий) следует осуществлять производство (или потребление) рассматриваемых благ (пример 1.3).

Пример 1.3

Выбор рыночной стратегии компанией

Ограниченность финансовых и производственных ресурсов неизбежно вынуждает компанию, выходящую на рынок, определять свою рыночную стратегию. Для этого менеджмент фирмы должен трезво оценить географию предполагаемого рынка, конкурентоспособность выпускаемого продукта, ниши, которые компания намерена занять. Правила взаимоотношения компании с внешней средой в конечном счете сводятся к решению четырех принципиальных вопросов: «Что продавать?», «Кому продавать?», «Как продавать?», «Где продавать?».

Что продавать?

Прежде всего необходимо трезво оценить конкурентоспособность своей продукции: какие товары из выпускаемых фирмой обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть подняты до их уровня.

Чешская компания Skoda в 1999 г. находилась в предбанкротном состоянии. Анализ выявил ее отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) по большинству направлений производства. Новая команда менеджеров приняла решение сократить число направлений с 44 до 10, чтобы на основе концентрации ресурсов более динамично развивать оставшиеся направления, в том числе сервис и инжиниринг. Аналогичным путем пошла и российская компания «Калина» – лидер продаж на российском рынке косметики. По мнению экспертов, причина успеха компании заключается прежде всего в отказе от чрезмерного многообразия ассортимента и в концентрации усилий на брендах (первый бренд «Калины» – «Черный жемчуг» – является самой продаваемой косметикой в России).

Кому продавать?

В зависимости оттого, кто является целевым покупателем фирмы – широкий круг людей или корпоративные клиенты, а также оттого, что компания умеет делать лучше своих конкурентов, – она выбирает одну из базовых стратегий.

Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего будет избрана стратегия «лидерства по издержкам», предполагающая производство однородной продукции для широкого круга покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается путем минимизации издержек.

Именно так действует пивоваренная компания «Балтика». Имея самую современную в России производственную базу, она активно инвестирует в предприятия, позволяющие снизить себестоимость собственной продукции (например, в собственное предприятие по производству солода).

Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, то выбирают стратегию «дифференциации» – создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда. Так, компания «Вена» выпускает как Tuborg Gold Label, так и «Невское».

Если же позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то применяют стратегию «сфокусированной, или нишевой дифференциации».

В качестве примера можно упомянуть деятельность российских компаний на международных рынках. Так, Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки за рубежом находятся в США, ФРГ и Италии, сконцентрировался на нише «ретро»: тяжелый мотоцикл «Урал» является точной копией BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.

Где продавать?

Нормальный путь развития компании – выйти на уровень национального лидера, а потом уже продвигаться на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном.

Однако бывает так, что выход на внешний рынок становится единственным способом выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР. Примером может служить крупнейшее в России предприятие по производству титана для авиапромышленности – Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО). К 1992 г. потребление титана в России сократилось в 30 раз, и единственной возможной стратегией стала переориентация на западные рынки. Сегодня ВСМПО – поставщик титана номер один для Airbus (70 % потребности) и номер два – для Boeing (17 % потребности), хотя еще в 1990 г. вся продукция шла на внутренний рынок.

Однако не все компании находятся в подобной жесткой ситуации. Большинство российских производителей потребительских товаров предпочитает работать на региональных рынках.

Как продавать?

Каждая компания самостоятельно определяет свою стратегию в области технологии продаж и в выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями покупателей. Правильный выбор каналов дистрибуции может создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д. Производитель промышленной техники компания Caterpillar продаетсвои трактора и экскаваторы только через собственную дилерскую сеть. Партнерские отношения с дилерами обеспечивают фирме ее основное конкурентное преимущество – возможность замены любой детали в любой точке мира в течение 24 часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.

Петербургский производитель женской одежды «Первомайская заря», изучив опытзападных компаний подобного профиля, пошел по пути создания сети фирменных магазинов и фирменных секций в универмагах. Это позволило фирме, помимо увеличения объемов продаж, создать клуб постоянных покупательниц и организовать базу для опробования новых моделей.