Безумно просто. Вдохновляющие примеры Apple - Кен Сигал

Угроза смерти творит чудеса

Достаточно про «да». Перейдем к «нет».

Человек, продвигающий в бизнесе свою идею, слышит это слово очень часто. Всегда находится тысяча причин, из-за которых что-то нельзя сделать. Впрочем, многие можно обойти с помощью креативного подхода. Поэтому когда ваши коллеги или поставщики говорят «нет», надо принимать их слова с известной долей скепсиса. Чаще всего они имеют в виду, что ваша просьба потребует серьезных усилий, что обычно они не делают дела таким образом, что это слишком дорого или что-нибудь еще в этом роде.

Иногда невозможное – действительно невозможно. В другой же раз – маловероятно. Поэтому стоит внимательно приглядеться к отрицательному ответу, прежде чем признать поражение. Некоторые из нас обладают уникальным даром мгновенно определять в невозможном возможное. Стив Джобс им обладал.

Когда он хотел что-то сделать, то почти не терпел отрицательные ответы. Если только вы бесспорно не доказали наличие непреодолимого препятствия, Стив ждал от вас исполнения работы. Не способны – находил того, кто способен, и ваше будущее в его команде оставляло желать лучшего.

Мы с коллегами иногда отправлялись куда-нибудь посидеть, и часто разговор скатывался к импровизированному психоанализу – к попыткам понять, как Стив приобрел хроническую неготовность принимать «нет» в качестве ответа. Одно объяснение кажется очевидным. Стив основал Apple в 1977 году, когда ему было всего двадцать два. До этого он успел немного поработать в HP и Atari. Поэтому, в отличие от большинства людей в нашем мире, Стив мало времени провел, отчитываясь перед начальниками. Практически всю свою взрослую жизнь он был тем, кто отдает приказы. И ожидал, что все будет выполнено.

Требовательность была ему свойственна всегда, вне зависимости от того, с кем он имел дело. Не потому, что Стив – притеснитель от природы. А потому, что так проявлялся его принцип – никогда не довольствоваться меньшим, непременно добиваться того, что, с его точки зрения, вполне достижимо. Стоило единожды пойти вразрез с его ожиданиями, чтобы понять, чего от тебя ждут в действительности и дать себе зарок больше такого не повторять. Мне повезло: свой урок я получил достаточно рано, и повторять его не пришлось.

Еще на заре iMac мы планировали представить новые модели в шестнадцатистраничном вкладыше журнала Time. Процесс разработки, подбора фотографий и подготовки текста завершился, вкладыш был практически готов. Стив сказал, что хочет увидеть его в Time ровно через две недели. Менеджер по работе с прессой долго смеялась, когда я передал ей это указание. Мы могли повлиять на процесс печати вкладыша, но не более – дальше все было во власти Time. У еженедельников строгий график выпуска, требуются недели для согласования, доставки миллионов вкладышей и включения их в тираж. Обогатившись новыми знаниями, я доложил Стиву, что нет ни единого способа попасть в Time в эти сроки. В лучшем случае уйдет несколько недель.

– Чушь собачья, – сказал Стив. Он не хотел ничего слушать и заявил, что Time каждую неделю выпускает журнал в шестьдесят страниц, имея на подготовку лишь несколько дней.

Я объяснил, что с вкладышами ситуация иная. Хотя чувствовал, что мои аргументы становятся все более шаткими. И тут Стив метнул гранату: «Если вы, ребята, не можете, то могу поспорить, что Arnold разберется с этим достаточно быстро».

Arnold – наши конкуренты, то самое агентство, сотрудничество с которым Стив также рассматривал, вернувшись в Apple. И нам, конечно, меньше всего хотелось пускать их на свое поле. Дать им выполнить эту работу – последнее для нас дело. Именно так агентства и теряют клиентов. Через несколько минут я говорил сотруднице агентства, что ситуация из срочной превратилась в критическую. Надо придумать способ быстро разместить вкладыш в Time, иначе мы проиграем конкурентам из Arnold. Она вышла, чтобы сделать звонок, и я скрестил пальцы.

Искусной комбинации мольбы, угроз и слез оказалось достаточно, чтобы в Time дали нам поблажку. «Быстро сдавайте материалы, и мы напечатаем их через две недели», – велели они.

Отличные новости, но теперь у меня образовалась другая неприятность. Я подорвал доверие Стива к себе – положился на мнение эксперта и, не прислушавшись к собственному Здравому Смыслу, совершил ошибку. Я еще сильнее укрепил в нем веру, что никогда не следует принимать «нет» в качестве ответа. И к тому же дал весомый повод впредь сомневаться в заключениях нашего агентства о том, что возможно, а что – нет.

Мы склонны хранить в памяти моменты эмоциональных травм, и эта история засела во мне на многие годы. Услышав «нет» теперь, я настораживаюсь. Получив негативный ответ, надо тщательно его обдумать, в интересах Простоты. Может, вы просите кого-то выйти за пределы принятых норм, но ведь только так мы получаем результаты, превосходящие принятые нормы. Есть правила, есть и шанс их обойти. Позволяя кому-то избежать сложностей, вы уничтожаете не чью-нибудь, а вашу собственную идею. Через несколько лет историей, очень похожей на мою, поделился со мной один из генеральных конструкторов Dell. Назовем его Мик.

Его рассказ относится ко времени злополучного Dell Adamo, который должен был составить конкуренцию супертонкому MacBook Air. И хотя ему суждено было пару лет отчаянно бороться за свое существование, чтобы в итоге с треском провалиться, в самом начале вокруг него возник настоящий ажиотаж. Dell впервые разработала подобный компьютер.

Я только что вышел с первой презентации Adamo нашему агентству. Ждал такси, чтобы доехать до отеля, но столкнулся с Миком, и мы присели немного поболтать в вестибюле. Заговорили о невозможных рабочих графиках которые, тем не менее успешно выполняются. Я рассказал Мику, как набил себе синяки с размещением вкладыша Apple в Time. «То же самое случилось со мной с Adamo», – ответил Мик. И поведал, как рождался в Dell ультратонкий компьютер.

Много месяцев назад Мик встретился с Роном Гаррикесом, тогда – главой подразделения Dell, выпускающего компьютеры для массового пользователя. Как и многие в этом бизнесе, Рон мечтал создать устройство, которое потрясло бы всех. Он решил, что Dell следует разработать ультратонкий лэптоп, поскольку теперь, когда Apple выпустила свой MacBook Air, тонкие устройства стали новой крутой штукой в индустрии. (А у Dell тогда и в мыслях не было лидировать в этой категории.)

Гаррикес попросил Мика составить график для проекта, Мик проконсультировался со своими инженерами. Специалисты знают: от разработки и производства сверхтонкого лэптопа до продажи – путь не менее года. Создать ультратонкий лэптоп гораздо труднее, чем настольный PC. Серьезная миниатюризация требует сложных инженерных решений, а следовательно – времени.

Мик поделился полученным заключением с Гаррикесом, которому эти новости сильно не понравились. Хотя у Гаррикеса и Стива Джобса было мало общего, Рон так же хотел того, чего хотел, и не любил слышать в ответ «нет». А хотел он получить ультратонкий лэптоп за половину времени, какое обычно для того требовалось. Мику, который сделал все возможное, чтобы поторопить своих инженеров, оставалось только стоять на своем. Он однозначно заявил: сокращение сроков невозможно.

Разочарованный Гаррикес пустился на ухищрения. Раньше он работал в группе Motorola, где миниатюризация – образ жизни. Если инженеры Motorola способны упаковать волшебные технологические штучки в нечто, помещающееся в кармане, то почему бы им не сотворить чудо лэптопа – думал он. И привел в Dell несколько инженеров из Motorola. Они обещали ему лэптоп через полгода.

Когда Гаррикес получил то, что хотел, Мик очутился в хорошо знакомом мне положении. Он стал тем парнем, который утверждал, будто дело сделать нельзя, а оказалось – можно. Но, если Гаррикес справился и заполучил модный лэптоп в желанные сроки, почему же проект Adamo провалился?

Я уже говорил, что Простота предлагает всё или ничего, и с ней вы не можете вести себя, как за шведским столом. Гаррикес не был последователем Простоты, он был лишь руководителем, который хотел того, чего хотел. И захлопнув дверь перед носом Сложности в начале проекта, он все же оставил ей ключ. Проект Adamo утонул в море Сложности, в нем все было не так – от ценовой политики и доступности до маркетинговой кампании и надежности устройства.

Adamo стоил 2500 долларов, при том, что другие лэптопы компании – 800 долларов. Чтобы оценить компьютер по достоинству, его надо подержать в руках – Adamo продавался по интернет-заказу. Реклама ультратонкого и ультрамодного лэптопа смотрелась бы уместнее в журналах типа Vogue, а размещалась в бизнес-прессе – и традиционной, и онлайн. Через месяцы после выпуска Adamo количество продаж измерялось тысячами, тогда как MacBook Air продавался миллионами. Спустя год проект переработали, но это уже не помогло, и в конце концов Dell отказалась от Adamo окончательно.