Бизнес-план, который работает - Пол Барроу
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Вы должны знать и контролировать основные показатели: остаток денежных средств в банке (ежедневно, если имеется овердрафт; обычно – еженедельно); анализ дебиторов – кто вам должен деньги и срок задолженности; анализ кредиторов – кому вы должны деньги; запасы – убедитесь, что они достаточны для осуществления запланированных на месяц (неделю) продаж; прибыль и убытки (ежемесячно); обязательства по уплате налогов; баланс (по крайней мере раз в квартал, но лучше ежемесячно); точка безубыточности, ключевые затраты, продажи и т. д. (ежемесячно).
Ключевые коэффициенты
Не забудьте, что при подготовке бизнес-плана вы рассчитали ряд ключевых коэффициентов. Теперь вы можете воспользоваться ими для управления и мониторинга повседневной деятельности компании. Например, если по расчетам срок возврата дебиторской задолженности должен составлять 45 дней, а фактически этот показатель – 55 дней, о чем это говорит? Дела идут хуже, и вы взыскиваете задолженность медленнее. Что нужно сделать? Проанализируйте всю процедуру – от выставления счетов до поступления денег на ваш банковский счет. Причин может быть много, найдите их и примите меры.
Система учета
Конечно, чтобы знать, каково ваше финансовое положение, потребуется система предоставления этих сведений. Какой она будет, зависит от размера компании, правового статуса (компания с ограниченной ответственностью, партнерство и т. д.), объема сделок, сложности компании, необходимости платить налог на добавленную стоимость и т. д. Возможны следующие варианты.
Будьте самодостаточны
Если компания простая и у вас имеются определенные навыки в области бухучета, то ведите его сами, если есть на это время. Нельзя допустить, чтобы ведение книг стало причиной плохих результатов работы. Существует ряд готовых систем. Одно предостережение: они работают, но они довольно сложны, хотя их авторы утверждают обратное. Если вы неплохо знаете компьютерные программы и умеете пользоваться таблицами, то примените этот подход – он очень гибкий и вам знаком.
Обратитесь к кому-нибудь за помощью
Если вы не чувствуете в себе таких сил или у вас нет времени, пригласите бухгалтера на неполный рабочий день, чтобы он выполнил эту работу. Такой бухгалтер может либо приходить к вам в офис, либо брать материалы и выполнять работу дома.
Собственный бухгалтер
Если вы нанимаете работников, т. е. должны платить налог на добавленную стоимость, и у вас достаточное количество клиентов и поставщиков, то следует подумать о бухгалтере, который будет работать на полную ставку. Он может делать основную часть работы по расчету заработной платы, следить за задолженностью, вести учет и т. д. Высокая квалификация здесь не нужна, в случае мелких компаний достаточно просто иметь какой-то опыт. Если вы привлекаете венчурный капитал, то партнеры могут попросить вас взять на работу квалифицированного бухгалтера. Если вы проводите много сделок, только вы знаете их сроки и бухгалтер в конце каждого месяца загружен работой, то стоит подумать о компьютерной бухгалтерской системе.
Компьютерная система учета
Достоинство этой системы состоит в том, что вы можете обрабатывать информацию быстрее, автоматизировать определенные функции (например, составление счетов, подготовка отчетности и т. д.) и составлять большое количество отчетов простым щелчком мыши. И если вы используете основные бухгалтерские программные пакеты, то внешний бухгалтер (аудитор) может взять диск с данными и составить годовую отчетность где-то в другом месте.
Программные пакеты стоят от 20 тыс. до 100 тыс. ф. ст. в зависимости от сложности и количества пользователей, которые будут иметь к ним доступ. Не забудьте включить расходы на обучение, иначе новый пакет окажется бесполезным. И последнее предупреждение: если вы применяете пакет, помните принципы бухучета, о которых мы говорили в гл. 5 (корректировка запаса, начисление, предоплаты и т. д.), иначе при составлении финансовых отчетов программы окажутся бесполезными.
Прочие средства управления
Система управления продажами
Если у вас есть отдел продаж, то его нужно контролировать, и чем он больше, тем труднее это делать. Основной задачей должно быть выполнение того, что необходимо компании, а не того, что продавцу нравится. Ваш бизнес-план будет содержать общий прогноз продаж. Если у вас не один продавец, а больше, то нужно их разделить, чтобы они не посещали одних и тех же клиентов.
Это разделение может быть географическим (например, по районам), по видам продукции или услуг или по каким-то другим признакам, например по степени важности клиентов (самые важные – обыкновенные). Общее правило: продавцами нужно управлять, иначе они будут делать то, что удобно им, а не то, что нужно компании.
Все продавцы должны предоставлять отчеты о контрактах (ежедневно или еженедельно) и отчеты о продажах (еженедельно или ежемесячно). В отчетах о контрактах указываются дата и место встреч с клиентами, их имена и содержание беседы. На основе отчетов о продажах определяется положение дел в компании, причины успеха или неудач. Например, новый отчет о продажах может показать следующее:
Из отчета такого вида можно установить недельный объем деятельности и затраты. Эти данные можно использовать для мониторинга продаж и распределения ресурсов с целью увеличения продаж.
Система управления маркетингом
Вы должны отслеживать расходы на маркетинг. Для этого можно использовать данные месячного бюджета (из ваших финансовых прогнозов) и рассчитать, какие доходы вы получили от PR-мероприятий, размещения объявлений и т. д.
Прочие системы управления
Эти системы будут зависеть от вида деятельности компании, т. е. производите вы продукцию, оказываете услуги или продаете товары в розницу. Система контроля производства предполагает учет времени работы каждого станка, объема готовой продукции, брака и т. д. Система контроля персонала может фиксировать отсутствие по болезни, отсутствие без уважительных причин и т. д. в процентах от отработанных часов или дней и сравнивать эти показатели со средними цифрами. В системе контроля качества ведется учет возврата товаров в процентах от продаж, этот показатель сравнивается с запланированным. При наличии отклонений необходимо проводить анализ для выяснения их причин.
Сбалансированная система показателей компании
Наверное, вы уже заметили, что большинство описанных систем управления сфокусированы на финансовых результатах. Поэтому их нужно дополнить системой, учитывающей видение, миссию, стратегию, ключевые факторы успеха, показатели деятельности. Сбалансированная система показателей (ее создали Р. Каплан и Д. Нортон) осуществляет это путем признания интересов всех лиц и всех стратегических целей в отношении:
■ акционеров (главным образом финансовые показатели),
■ клиентов (рыночные показатели),
■ внутренних процессов (операционные показатели),
■ роста (инвестиции).
Соотношение между ними показано на рисунке.
Конечно, интересы не противоречат между собой: они друг друга дополняют и способствуют достижению целей компании, они должны быть достигнуты, чтобы компания добилась успеха. Если добавить к этой схеме некоторые типичные показатели (возможно, вы ими пользуетесь), то получится новая система управления компанией.
Теперь видно, как работает вся система бизнес-планирования и система обратной связи управления.
Выбор показателя будет зависеть от вашей компании, но необходимо учесть основные факторы.
Для акционеров
Рентабельность использованного капитала, чистая прибыль, накладные расходы, точка безубыточности, деньги в кассе, деньги на банковском счете, дебиторы, кредиторы, надежность.
Для клиентов
Разосланные или принятые предложения, контракты, новая работа, удовлетворенность потребителей, изменение имиджа.
Внутренние процессы
Труд, сверхурочные, использование ресурсов, незавершенное производство, ремонт, продажи на одного служащего, жалобы, очереди.
Рост
Лидерство в области технологии, время доведения до рынка, наделение служащих полномочиями, постоянное улучшение партнерства, заявки на патенты.
Ваш бизнес-план должен внушать уверенность в том, что вы сумеете управлять компанией (особенно теперь, когда она получила чужие деньги). Вы должны показать, какие у вас есть системы управления, чтобы было понятно, что парадом командуете вы.
Выводы
Из этой главы вы узнали, что:
■ бизнес-план возникает у вас в голове и в конце концов принимает вид документа, но как вы собираетесь довести его содержание до сведения сотрудников компании?
■ чтобы добиться запланированных результатов, необходимо распределить обязанности. Для этого составляются планы действий, и вы
