Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением - Джозеф Гренни

Мотивация – причина совсем не опасная. Вы никого не пытаетесь мотивировать. Не стараетесь придумать, как набраться сил, чтобы заставить оппонента подчиниться. И самое главное, не стремитесь менять его личность. Ваша задача – определить, что его мотивирует. Для этого вместе исследуйте факторы, влияющие на выполнение задачи, которые служат мотиватором либо, наоборот, лишают мотивации. От вас требуется только рассказать о закономерных последствиях поступка и выслушать аргументы противоположной стороны, о которых вам неизвестно. И совсем нет необходимости принуждать собеседника подчиняться. Более того, вы можете прийти к выводу, что задачу выполнять не надо, поскольку выяснилось, что она не имеет смысла. На вас ведь тоже можно повлиять. В том, что касается мотивации, вы полагаетесь на диалог, а не на обличительную критику.

Но что если у человека нет возможности выполнить поставленную перед ним задачу? Вам не нужно заставлять его делать невозможное. Вы не должны даже заставлять его справляться с трудновыполнимой работой, по крайней мере не в долгосрочном плане. Ваша задача – облегчать. Насколько это рискованно? Вместе подумайте над возможными препятствиями. Вместе найдите решение проблемы.

И вовсе не странно, что наша подруга Мелисса, мастер на производственном предприятии, и тысячи других «исключений из правил в хорошем смысле», поведение которых мы изучали, с такой готовностью ведут серьезные разговоры об ответственности. Дело не в том, что они смелее, чем большинство из нас, просто они больше умеют. Они начинают разговор по-другому, что приносит положительные плоды. Они многое умеют, и это позволяет им добиваться успеха. Успех рождает уверенность в себе, а уверенность заставляет продолжать учиться – и колесо фортуны вновь вращается в их сторону.

А что же вы? Вы готовы не ворчать себе под нос? Не побоитесь повести серьезный разговор об ответственности, без которого не добиться по-настоящему важных для вас целей?

Окончательно сформировать наш метод поможет следующая глава. В ней мы предложим вашему вниманию несколько серьезных разговоров, одновременно обычных и непростых. Эти разговоры ведутся, когда ставки очень высоки, – таких основная масса людей боится больше всего.

Глава 9

12 сомнений

Что делать, когда все очень плохо

Нет исключений только из одного правила – исключением из правил хочет быть каждый.

За последние два десятилетия мы многих научили вести серьезные разговоры об ответственности на материале, изложенном в этой книге, и все это время слышали нечто подобное: «Да, но у меня-то очень плохая ситуация. Мне все это не поможет». Сначала мы считали тех, кто произносил эти слова, просто враждебно настроенными – особенно если он были грубы и неотесанны. Однако в большинстве случаев эти люди просто пытались представить себе, как применять наши методы в своей очень трудной ситуации. Они не могли поверить, что им по-настоящему повезло: эти методы помогают даже при самом плохом сценарии. Они пытались поднять вопросы, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания, и высказывали свои сомнения. Эти люди вдумчиво подходили к своей проблеме и очень остро реагировали на нее. Поэтому мы просим прощения у покойного Стивена Кови, известного специалиста по управлению жизнью и нашего дорогого друга, и перечисляем здесь семь разных сомнений остро реагирующих людей. К ним добавим еще пять, просто для красивой цифры.

Противостояние власти

«Я все-таки нервничаю, ведь мне придется открыто выступить против начальника, не согласившись с ним. Он не следует установленной процедуре и постоянно создает мне проблемы. Я могу заплатить за это очень высокую цену, такой поступок будет аукаться мне всю оставшуюся жизнь».

Опасный момент

Когда дело касается разговора о плохой работе – а ставки в этом вопросе очень высоки, – люди начинают «дуть на воду»: лучше оставить все как есть, чем попытаться что-то исправить, но потерпеть неудачу и в конце концов проиграть по всем статьям. Вряд вы ли выиграете от того, что ситуация не изменится; но если раскроете все карты, облеченный властью человек разозлится и начнет мстить. Здесь проблема не только в иерархии. Такое случается между друзьями и любящими людьми. Супруг не уволит вас с работы, но может решить расстаться с вами – это даже больнее.

Решение

Прежде чем дать совет, проясним кое-что. Много лет мы наблюдали за авторитарными до мозга костей руководителями, которые постоянно любовались собой. Их цель – контролировать все без исключения, и все, что мешает этому, представляет для них угрозу.

В этом случае ставки сделаны. Ничто, кроме подхалимства, не поможет. В такой ситуации перед вами стоит сложный выбор: придется выбирать между смирением и прекращением отношений (но об этом позже).

Впрочем, таких руководителей на самом деле гораздо меньше, чем можно судить по жалобам окружающих. Девяносто процентов защитной реакции начальника можно нейтрализовать Мы сами видели, как опытные специалисты добивались успеха в разговоре с людьми, которых все остальные считали властными маньяками. Этим людям удавалось достучаться до самых твердолобых руководителей. И хотя они отличались как по характеру, так и по жизненному опыту, все они мастерски помогали своим боссам чувствовать себя в безопасности, потому что прекрасно умели взглянуть на проблемы с их точки зрения. Им было легко проникнуться общей целью. Они много думали о том, какие проблемы создает начальству собственное поведение, – ничуть не меньше, чем сетовали на то, как оно мешает им самим. Они невероятно эффективно находили мотивирующие факторы, поскольку размышляли о закономерных последствиях поступков руководителя для него самого. Ничего удивительного, что начальник с радостью был готов принять их предложения.

Мы не намерены искать оправдания нетерпимости и оборонительному поведению самовлюбленных начальников, однако точно знаем, что, отражая их эгоизм, как в зеркале, мы никогда не докопаемся до того, что необходимо для успеха серьезного разговора. Не сумеем создать достаточно сильную атмосферу безопасности, которая прорвет глухую оборону руководителя. И разговор, мотивированный благими намерениями, разобьется о стену эгоизма.

Это сказано не для того, чтобы обвинять других. Мы хотим лишь поддержать слабых. Чтобы повлиять на человека, облеченного властью и настроенного на защиту, понадобится не сила, а умение сопереживать. Тут нужен не огромный молоток, а огромное сердце. Отрешившись от своих желаний и подумав о том, как трудное поведение влияет не только на вас, но и на собеседника, вы получите мощнейший инструмент, который принесет обоим хорошие результаты. Кроме того, невозможно разбить начальника в пух и прах, не разбив в пух и прах себя самого.

Важное «но»

Давайте остановимся на важном выборе – смириться или выйти из игры? Если кто-то чинит вам препоны, у вас есть четыре возможности. Вы можете жаловаться, вести разговоры, смириться или прекратить отношения. Жаловаться – один из самых неудачных вариантов. Вы не решаете проблему, а просто слоняетесь и ноете, но лучше от этого не становится. К несчастью, постоянное нытье наносит вред вашему собственному здоровью, не говоря уже об окружающих.

Поговорить – лучший выбор, который позволяет разрешить ситуацию и укрепить отношения. Об этом написано в нашей книге.

Выбор в пользу смирения требует пояснений. Вы сделали все возможное, чтобы провести разговор с уважением и решить проблему, но не добились успеха. Вы уже потеряли всякую надежду, остается только смириться и прекратить попытки изменить ситуацию. Значение слова «прекратить» известно всем. Этот вариант выбирают не меньше половины пар и миллионы людей, ежегодно увольняющихся с работы. Смириться – значит решить, что проблема не столь серьезна и не стоит из-за нее прекращать отношения. Вы не будете разводиться или бросать работу, но и жаловаться тоже не собираетесь.

Для того чтобы по-настоящему смириться, вы должны рассказать себе историю до конца. Большинство людей разумны и вполне адекватны. Вы не смогли прийти к соглашению, потому что разумные люди пришли к разным рациональным выводам. Ваш начальник – не тиран, он просто хочет, чтобы его мнение принимали к сведению. Ваш муж не эгоист, он просто забывает опускать сиденье от унитаза посреди ночи. Забывчивость делает его человеком, а не бесчувственным и равнодушным чурбаном. Чтобы смириться, нужно рассказать историю до конца и поверить в нее.

Разумные люди не боятся смирения. Они не ноют, не сетуют, не изводят окружающих, не играют в игру «Разве это не ужасно?», не погрязают в жалости к себе, не обвиняют все человечество в своих бедах, не говорят постоянно о своем большом сердце, полном терпимости – и при этом готовы во всеуслышание объявить о своем смирении. Нет, не смирение, а жалобы – самый неудачный выбор.