Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0 - Коллектив авторов

Ключевой момент: если заранее побеспокоиться об использовании этой информации в будущем, то она позволит и решить задачи проекта, и создать, шаг за шагом, процессно-ориентированную модель бизнеса предприятия.

5.4. Стратегические изменения бизнеса

Предпосылки к широкомасштабным изменениям процессов создает пересмотр бизнес-стратегии, который влечет за собой изменение требований к операциям и к IТ. Стратегические изменения требуют аналогичного обследования «как есть», но проводимого совместно с бизнес-архитектором и процессным архитектором с целью определить, какие процессы и какие части процессов нуждаются в переменах и почему. Эта процедура затем повторяется на уровне подпроцессов, бизнес-функций и подразделений, чтобы в итоге определить рамки проекта.

После того как бизнес-архитектор и процессный архитектор примерно очертили области изменений, они должны обратиться к корпоративному архитектору, чтобы определить воздействие на IТ-инфраструктуру, на информационные системы, на корпоративные данные и стандарты. Всё вместе даст полную картину предстоящих изменений, которая, в свою очередь, позволит этим архитекторам определить инициативы и проекты, с чьей помощью будет реализовываться новая стратегия. Через изменения процессов и результаты, которые они должны обеспечить, эти инициативы и проекты теперь можно привязать к конкретным подразделениям.

Там, где речь идет об изменениях, инициированных стратегией, критически важно проследить, чтобы каждое изменение непосредственно отвечало за определенную часть бизнес-стратегии. Это означает, что на каждом уровне декомпозиции модели должна наличествовать привязка к стратегическим целям. Инициативы привязываются к стратегии, а проекты – к инициативам. Проект фокусируется на изменениях потоков работ в рамках подразделения.

Формальное определение связей между проектами изменений дает высшему руководству возможность дифференцированно подходить к финансированию проектов и помогает управлять программой, в рамках которой действия, относящиеся к разным проектам и разным инициативам, координируются так, чтобы обеспечить достижение всех стратегических целей.

5.5. Процессный анализ – достичь понимания бизнеса

Всё подвергайте сомнению. Не пренебрегайте ничем в поисках возможностей совершенствования.

Хотя политика всегда накладывает свой отпечаток, анализ не должен скрывать правду. Там, где накладывает свои ограничения политика, проект должен учитывать их наличие.

Целью анализа является выявление возможностей изменения бизнеса, существующих ограничений и ключевых моментов изменений.

Начинать анализ можно уже в ходе обследования и моделирования процессов и потоков работ «как есть». Хотя какого-то одного наилучшего способа анализа не существует, рекомендуется на основе поступающей информации сформировать своего рода стандартную структуру, к которой будет привязываться деятельность команды и информация. При этом следует обращать внимание на очевидные возможности усовершенствования, такие как избыточные действия, бесконтрольные действия, бессмысленные действия, действия, не имеющие или почти не имеющие ценности с точки зрения процесса или заказчика, и излишние передачи работы между подразделениями или задержки из-за согласований. Их следует проанализировать и оценить. Мы рекомендуем команде ежедневно встречаться и обсуждать такие открытия – это позволит более успешно распознавать лишние действия.

Рекомендуется обращать внимание на результаты деятельности подразделений, бизнес-функций и подпроцессов. Вся выполняемая работа должна вносить вклад в достижение одного или нескольких результатов, в противном случае следует проанализировать ее целесообразность.

Необходимо также четко идентифицировать и описать все имеющиеся проблемы. Они должны быть привязаны к действиям и бизнес-функциям, на которые они влияют. Степень влияния следует оценить и дать результаты оценки на утверждение руководителю. Результаты анализа можно наглядно отобразить в виде матрицы проблем (табл. 5.1). Эта матрица показывает проблемы и подразделения/действия, на которые они влияют, а на пересечении тех и других – само влияние. В ходе проектирования такое представление неоднократно окажется полезным.

Помимо проблем, в ходе обследования выявляются возможности совершенствования в привязке к потенциальному эффекту от их реализации. Эти зависимости отображаются через матрицу возможностей (табл. 5.2), в которой по одной оси отображается возможность, по другой – подразделение/действие, а на пересечении – эффект от изменения для бизнеса.

Также следует обратить внимание на управление потоками работ и на возможности улучшения таких аспектов, как списки задач, мониторинг потоков работ, контроль на соответствие стандартам, предупреждения о превышении нормативов времени, автоматическое назначение задач и перераспределение задач с целью балансировки нагрузки сотрудников.

Параллельно с проведением анализа рассмотренных выше аспектов имеет смысл обратить внимание на IТ и выяснить, где возможности IТ в части поддержки существующих и вероятных будущих бизнес-операций являются недостаточными. Установленные таким образом факты могут ограничить диапазон возможных будущих бизнес-моделей.

В ходе анализа команда должна держать в голове два ключевых вопроса. Первый – как выполнить работу более производительно и с меньшими затратами? Второй – как сделать бизнес-операции более гибкими и способными к быстрым изменениям? Это сочетание обеспечит долговременную оптимизацию через постоянное совершенствование.

Более подробное изложение процессного анализа см. в главе 4 «Процессный анализ».

5.6. Проектирование процессов и потоков работ – модель «как будет»

К этому моменту процессы изучены и модели «как есть» созданы и проанализированы на предмет возможностей усовершенствования. Требования и ограничения, относящиеся к возможным изменениям, формально описаны. Наступает черед перепроектирования бизнес-операций. На этом этапе абсолютно необходим творческий подход – люди должны думать нешаблонно.

Наиболее подходящие средства моделирования процессов уже выбраны либо до начала проекта, либо на этапе обследования и анализа. В то же время средства, использовавшиеся на этом этапе, могут не поддерживать проектирование, имитационное моделирование или генерацию приложений. В этом случае компания может сделать выбор в пользу лицензирования полноценной системы BPMS, поддерживающей генерацию приложений и облегчающей интеграцию с унаследованными приложениями и данными. Или же компания может выбрать разработку информационных систем и интерфейсов с помощью традиционных языков программирования и продолжать использовать для создания моделей «как будет» имеющиеся средства моделирования.

Возможные изменения в процессах, подпроцессах и действиях на этапе анализа уже определены, оценены и приоритизированы. Результатом является ясная картина слабостей существующего процесса или процессов, на основе которой можно принимать решения о том, что следует перепроектировать и в какой последовательности. После того как выбрана бизнес-область, подлежащая перепроектированию, выбирается подход к реализации изменений – инкрементный или же полномасштабный и системный. В некоторых случаях при условии четкого и согласованного видения будущей схемы частые небольшие изменения не менее эффективны, чем однократное радикальное преобразование.

Приступая к перепроектированию, команда должна смотреть на схему «как есть» как на модульную. Каждое действие выполняется независимо, но оно связано с другими действиями входами и выходами. Выполняемая в нем работа контролируется руководителем и бизнес-правилами. IТ обеспечивает работу, предоставляя информационные системы и данные. Все в целом можно рассматривать как отдельный интегрированный модуль или сервис, в терминах SOA. Процесс при таком взгляде представляется в виде гибкой структуры взаимосвязанных сервисов, каждый из которых дает на выходе некий результат или компоненту итогового продукта. Такой модульный взгляд позволяет идентифицировать части процесса, способные обеспечить самый большой эффект либо немедленно, либо в долгосрочной перспективе, и относиться к ним дифференцированно.

Поток работ при таком подходе можно рассматривать как модуль, состоящий из более мелких модулей. Основная идея заключается в том, что любой модуль на любом уровне представляет собой полнофункциональный элемент бизнеса. Он производит нечто, потребляемое другими модулями. Модули являются кирпичиками, которые комбинируются в последовательности, производящие продукцию или услугу более высокого уровня. Все модули взаимозаменяемы и допускают повторное использование.