Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• внутренне непротиворечива и интегрированна, состоит из компонентов, соответствующих друг другу и подкрепляющих друг друга;

• учитывает потребности линейных менеджеров и работников, а также сотрудников организации и остальные заинтересованные стороны. Вот что писали по этому поводу Бокселл и Перселл (2003): «Планирование ЧР должно быть нацелено на удовлетворение потребностей основных групп влияния, участвующих в управлении людьми в фирме».

А вот что сказал один генеральный директор ( Peabody Trust ) относительно того, что составляет хорошую стратегию ЧР:

Хорошая стратегия – это та, которая заставляет людей почувствовать, что их ценят. Она дает им знания об организации и четкое понимание того, какое место они занимают в качестве члена команды, группы или сами по себе. Она должна демонстрировать сотрудникам, что им нужно делать, индивидуально или коллективно, чтобы соответствовать этой стратегии. Очень важно, что она должна показывать, что обязаны делать люди для получения вознаграждения за свой вклад и как они могут развиваться и расти внутри организации.

ГЛАВА 9 РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СТРАТЕГИЙ ЧР

Всегда есть риск того, что понятие стратегического УЧР станет чем-то туманным, тем, что хорошо иметь, но трудно понять. Вероятность создания пропасти между словами и делами очень велика. Очень легко генерировать расплывчатые и обтекаемые заявления о стратегических намерениях. Гораздо сложнее превратить их в реальные планы, которые затем можно эффективно внедрять в практику. Стратегическое УЧР больше имеет отношение к выполнению конкретных действий, нежели к размышлению о них. Оно ведет к формулированию стратегий ЧР, которые прежде всего определяют, что организация намерена делать, чтобы достичь определенных целей в общей политике управления человеческими ресурсами и в частных областях процессов и практики ЧР; лишь потом стратегическое УЧР рассматривает, как они будут осуществляться на практике.

Хотя это и трудно, но желательно придерживаться стратегического подхода, поскольку он дает чувство направления и цели и является основой для развития уместных и согласованных политики и практики ЧР.

Эта глава начинается с общего описания процесса разработки, рассмотрения различных предположений и определения уровней принятия стратегических решений. Рассматривается также существование стратегических возможностей и вариантов. Все это образует фон для обрисовки подходов к формулированию и внедрению стратегий ЧР.

ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВОДУ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ

На основе анализа литературных данных Бокселл (1993) составил следующие предложения относительно формулирования стратегии ЧР:

• процесс формирования стратегии сложен, и слишком рациональные модели, настаивающие на формальных связях между стратегическим планированием и планированием ЧР, оказываются не слишком полезными для его понимания;

• бизнес-стратегия может оказывать важное влияние на стратегию ЧР, но она является лишь одним из нескольких факторов;

• среди факторов, влияющих на формирование стратегии ЧР, неявно (а иногда и явно) проявляется целая серия исторических компромиссов и сделок с заинтересованными сторонами.

Необходимо также подчеркнуть, что разработать последовательные и интегрированные стратегии ЧР удается только в том случае, если команда наверху понимает стратегические императивы, связанные с наймом, развитием и мотивацией людей, и действует, руководствуясь ими. Этого можно достичь более эффективно, если есть директор по ЧР, играющий активную и уважаемую роль делового партнера. Кроме того, эффективное осуществление стратегий ЧР зависит от участия, приверженности и кооперации со стороны линейных менеджеров и персонала вообще. Наконец, слишком часто образуется широкая пропасть между риторическими заявлениями о стратегическом УЧР и его реальными последствиями, на что указывали Грэттон с соавторами (1999). Грубая реальность организационной жизни способна извратить самые лучшие намерения. Например, такие стратегические задачи, как повышение приверженности за счет увеличения объема мероприятий по безопасности труда и обучения с целью повысить привлекательность людей для работодателей, могут оказаться перечеркнутыми или по меньшей мере претерпеть существенные изменения из-за краткосрочного требования со стороны компании увеличить стоимость для акционеров.

Процесс развития, как описано далее, происходит на разных уровнях и включает в себя анализ возможностей и совершение выбора. Нужна методология, которая позволила бы осуществлять этот процесс средствами стратегической проверки. Ее можно применять тремя способами. Одна из самых важных задач при разработке программы сводится к тому, чтобы стратегия ЧР соответствовала организационной культуре и бизнес-стратегии за счет достижения вертикальной интеграции или соответствия.

УРОВНИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

В идеальном случае формулирование стратегий ЧР представляет собой процесс, тесно связанный с формулированием бизнес-стратегии. Стратегия ЧР может и влиять на бизнес-стратегию, и сама испытывать влияние последней. Однако в реальности стратегии ЧР проистекают из бизнес-стратегий, которые доминируют в силу товарно-рыночных и финансовых соображений. Но даже при этом у стратегии ЧР остается возможность внести полезный, а иногда и жизненно важный вклад на стадии создания бизнес-стратегий, сфокусировавшись, например, на проблеме ресурсов. Этот вклад может быть еще более значимым, если формулирование стратегии представляет собой срочный или эволюционный процесс, – тогда стратегические проблемы ЧР будут решать по мере их возникновения в процессе формулирования и осуществления корпоративной стратегии.

Перселл (1989) проводит следующее различие:

• « восходящие » ( upstream ) решения первого порядка , касающиеся долгосрочного направления деятельности предприятия или спектра видов его деятельности;

• « нисходящие » ( downstream ) решения второго порядка , касающиеся внутренних операционных процедур и того, как фирма будет структурирована, чтобы достичь поставленных целей;

• « нисходящие » ( downstream ) решения третьего порядка , касающиеся выбора структуры человеческих ресурсов и подходов к ним; эти решения являются стратегическими в том смысле, что они определяют базовые параметры управления трудовыми отношениями в фирме.

Конечно, можно утверждать, что стратегии ЧР, равно как и другие функциональные стратегии, такие как разработка товаров, производство и внедрение новых технологий, будут разрабатываться в контексте общей бизнес-стратегии, но это вовсе не означает, что стратегии ЧР находятся на последнем месте. Наблюдения, сделанные Армстронгом и Лонгом (1994) во время исследований процессов формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях, заставляют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии: 1) корпоративная стратегия, касающаяся ви́дения и миссии организации, но нередко выражаемая в виде маркетинговых и финансовых задач, и 2) конкретные стратегии внутри корпоративной стратегии, касающиеся разработки товаров и развития рынков, приобретений и отзыва инвестиций, человеческих ресурсов, финансов, новой технологии, организации и таких общих аспектов менеджмента, как управление качеством, гибкостью, продуктивностью, инновациями и снижением затрат.