Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер

Превращайте филиалы в активы, а не барьеры

Филиалы могут и должны быть средствами для улучшения, а не умаления способности организации развивать сильные бренды и маркетинговые программы. Существование нескольких дивизионов предоставляет готовую лабораторию для тестирования и уточнения идей как часть систематической программы «протестируй и научись». Возможно, более важно, что филиалы могут быть источником идей для прорывных товаров или маркетинговых кампаний, которые можно развернуть в масштабах всей организации. Мороженое-снек Nestle пришло из США, а Dockers от Levi’s – из Южной Америки. Как упоминалось в главе 10, слоган McDonald «I’m lovin it» («Я люблю это») пришел из Германии, Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» – из Тайваня. Ключ в том, чтобы наделить дивизионы силой для попадания в цель, выявить блестящий маркетинг, когда он появляется, и иметь возможность проверять идеи и внедрять их в срочном порядке.

Заручитесь поддержкой руководителя/организации

Чтобы добиться успеха, корпоративной маркетинговой команде необходимы авторитет и поддержка. Основное – получить видимую поддержку генерального директора, которая обеспечит их полномочиями и ресурсами. Один из путей – расположить роль маркетинга в одну линию с приоритетами генерального директора. Необходимо сфокусироваться на показателях роста, а не на расширениях бренда; эффективности и ценовых показателях, а не на маркетинговом взаимодействии или масштабе; создании активов для поддержки стратегических мероприятий, а не на кампаниях по созданию образа бренда. Цель в том, чтобы рассматривать маркетинг как стратегический двигатель бизнес-стратегии, а не как тактическую функцию управления. Необходимо избегать позиционирования маркетинговой команды как еще одного сторонника функциональной сферы (каждой сфере нужно больше ресурсов).

Другой путь к поддержке первых лиц компании – использовать конкретные цифры, показывая взаимосвязь между маркетингом и финансовой деятельностью. Когда маркетинговые команды могут показать коэффициент рентабельности инноваций или его отсутствие, их важность повысится, и образ мягких команд, которым не хватает аналитических способностей, будет, по крайней мере, снижен. В эту эпоху финансовой отчетности команда первых лиц компании чувствует себя некомфортно, когда производительность ничем не измеряется.

Доверие также исходит из знаний покупателя. На самом деле это является основным источником влияния. Аргумент «покупатель говорит нам, что…» является очень мощным, и его трудно опровергнуть. Когда маркетинговая команда имеет лучшее понимание клиента, чем филиалы, или, по крайней мере, тот же уровень понимания клиента, обсуждение может проходить без штампов «вы не понимаете этот рынок». Информация из первых рук о результатах исследования сегментации, этнографии, удовлетворенности или отслеживании данных вызывает доверие и создает авторитет маркетинговой команды. Если маркетинговые аргументы основаны на появлении нового сегмента, нового приложения, систематического недовольства товаром или угасающем бренде, их будет сложно игнорировать.

В 1972 году генеральный директор Y&R Эд Нэй объявил, что компания будет создавать команду специалистов, представляющих разные инструменты, например рекламу, связи с общественностью, директ-маркетинг, дизайн и акции, чтобы иметь подход комбинированной команды, удовлетворяющей коммуникационные потребности клиентов. Подобные усилия, совершавшиеся при поддержке приобретаемых компаний, получили название «цельное яйцо». За последние четыре десятилетия Y&R и другие попытались донести «цельное яйцо», но нашли процесс очень сложным, в значительной степени потому, что функциональные дивизионы слишком часто стоят на пути.

Функциональные подразделения сопротивляются становиться частью усилий по интегрированным маркетинговым коммуникациям (ИМК), поскольку считают себя конкурентами, сражающимися за ресурсы, каждое из них полагает, что его подход является наиболее эффективным средством продвижения бренда. Редко возникает открытая конкуренция за идеи, позволяющая определить, у какой единицы действительно великая идея. Другая проблема – разные инструменты, как то: реклама, спонсорство и интернет-программы просто взаимодействуют, отчасти потому, что рынок для них представляется по-разному, или же потому, что они используют разную терминологию или имеют разные показатели эффективности. И наконец, лидеры ИМК, которые могут предоставить стратегическое, интегрированное видение, – настоящая редкость.

Необходимость эффективных ИМК усилилась, особенно в связи с развитием интернет-продвижения. Уже давно прошли те времена, когда была опора на СМИ как основу коммуникационной программы. Вместо этого теперь существует широкий спектр медиаинструментов. Концепция «нейтральных к СМИ» интегрированных коммуникаций стала больше цениться и стала важной для многих.

Ответ для многих – это инициативные команды ИМК, состоящие из внешних коммуникационных компаний, использующих актуальные инструменты. Отдельные участники отбираются на основании выдающегося таланта, отношения к командной работе и способности быть наготове для решения задачи. Команде поручается создание и внедрение «большой идеи». Это работает, но не так просто, как может показаться. В 1997 году усилия информационной холдинг-компании WPP по созданию новой компании под названием Da Vinci (позже Enfatico) для урегулирования маркетинга для Dell проводились в течение почти двух лет из-за своей громоздкости, отсутствия культурного наследия бренда, изменений в маркетинговой исполнительной команде Dell и неутешительных результатов. Но идея была в реакции на реальную проблему, с того момента WPP создала около 30 команд для таких брендов, как Ford, Coors и Bank of America. У некоторых из этих команд, например Lincoln (Hudson Rouge), MillerCoors (Cavalry) и Colgate (Red Fuse), есть собственные имя, офисы и веб-сайт.

Другой командный подход к ИМК, который возглавил P&G, ориентирован на инструмент, являющийся ядром программы. Для Pampers, например, это мог быть веб-сайт и социальный маркетинг, поскольку их ведущей концепцией является уход за ребенком. Для другого бренда это может быть спонсорством. Но основному инструменту не обязательно быть рекламным. По данному инструменту для P&G выбирается лучшее агентство, а также формируется команда поддерживающих агентств. Из агентства и из P&G будет выбрана команда соруководителей для общего руководства и координации программы. Важно то, что компенсация будет командной.

Что мы усвоили в результате этих усилий по созданию межфилиальных команд ИМК? На самом деле много. Мы знаем, что начать решать эту задачу очень сложно – и еще сложнее поддерживать ее с течением времени. Даже успешные усилия длятся годами, а затем исчезают или выходят из-под контроля, когда один или больше важных стимулирующих факторов ослабевают или исчезают. Мы также знаем, что шансы на успех выше, когда есть следующие составляющие.

 Мандат генерального директора с убедительным бизнес-обоснованием для ИМК. Поддержка руководителя сокращает барьеры между филиалами.

 Сильная бренд-стратегия, движущая усилия. Стратегия должна быть интегратором, ясной и убедительной. Например, у Google есть набор ценностей, которые координируют продвижение бренда, среди них: ориентир на пользователя (чистые, простые интерфейсы), делать что-то одно действительно очень хорошо и быть быстрым. Эти ценности помогли дивизионам обрести общие цели.

 Мощный стратегический лидер. Лидер должен иметь влияние на организацию, стратегические перспективы и навыки управления командой. В Apple, одной из немногих компаний, выделяющихся ИМК, генеральный директор сыграл эту роль.

 Система вознаграждения, которая основана на командном духе. Часто это является радикальным отходом от нормы многих участников, и это нелегко реализовать.

 Команда из одной фирмы. Команда ИМК, которая была набрана из одной фирмы, как, например, Y&R, будет делиться своей культурой и не будет создавать конфликтов по поводу того, кто владеет клиентом или доходом. Несколько компаний предоставляют возможность получить «лучших в своем роде» членов команды, но, по большому счету, команды, набранные из нескольких фирм, страдают от организационного стресса. Этот стресс уменьшается, когда есть сильный внутренний руководитель по маркетингу и фирмы принадлежат одному коммуникационному холдингу, как WPP.

 Отличная идея одного из инструментов. Успех порождает поддерживающую культуру.

Одна из историй успеха в применении интегрированных маркетинговых коммуникаций – это история кампании «Спасибо, мама» у P&G. Она была применена во время Олимпийских игр в 2010 и 2012 годах. Ее основой стали серии видеоисторий о том, как мамы поддерживают своих детей, пока они растут, а затем празднуют олимпийские победы. Истории были наполнены любовью, эмоциями, слезами радости и ясностью в том, какую роль мамы играют в успехе олимпийских спортсменов. Очень просто переживать вместе с мамами, которые кормили младенцев, готовили обеды, обрабатывали содранные коленки, поддерживали в заплывах, приходили на мероприятия и разделяли общую радость победы на Олимпийских играх. Каждый может установить связь с самым лучшим в роли мамы.