Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии - Эли Шрагенхайм

Так мы опровергаем предположение, стоящее за логической стрелкой АВ, утверждающее, что важными и значимыми могут оказаться любые сведения. Посмотрим на BD: действительно ли для того, чтобы принимать правильные решения, нужно знать все и обо всем? Предположим, компания собирается внедрить систему ERP. И допустим даже, что ей это действительно необходимо. Сколько видов таких систем предлагается на рынке в настоящее время? И что нам нужно знать о системе, чтобы решить, подходит ли она к нашей задаче или нет? Каковы критерии отбора?

Выбирая ERP–систему, некоторые компании очень долго собирают имеющуюся информацию, решение проходит через множество сложных этапов. И даже тогда они оказываются в ловушке конфликта и отказываются от некоторых предложений, не разобравшись в них по–настоящему.

Чтобы как–то управлять процессом сбора информации по имеющимся системам, создаются списки требований — и это само по себе уже признак того, что осознана необходимость контролировать массивы данных. Сами списки обычно отличаются невероятными размерами, содержат множество подробных требований, поэтому ни одна система не соответствует им полностью. Тогда производятся попытки расставить приоритеты, определить, какие же требования являются более важными. В конце концов получается что–то вроде формулы вычисления подходящего варианта.

Вот краткая характеристика данной дилеммы: с одной стороны, хочется рассмотреть большое количество характеристик, по которым будет производиться отбор, и оценить побольше вариантов, с другой — мы понимаем, что человеческие возможности в плане оценки преимуществ и контроля объемов информации ограниченны.

ТОС посвящена работе с ограничениями системы. Поэтому она дает возможность отделить зерна от плевел, отличить действительно важное от всего остального. Поэтому стоит позаимствовать у ТОС приемы поиска полезной информации. Чтобы определить, что именно является важным, ответьте на вопрос «Какова цель?», потом найдите ограничения и проанализируйте, чему подчинены процессы системы.

Информация в менеджменте нужна, например, как при планировании, так и при формировании механизмов управления, контроля за ситуацией. Когда речь идет о выборе системы ERP, важны обе составляющие, так как ERP–система занимается как сбором данных (и эти данные должны быть именно нужного для последующего анализа формата), так и обработкой данных, которые должны анализироваться для принятия управленческих решений. При планировании легко определить, какие данные требуются: сначала определите, что вообще вам нужно, а потом — какая для этого необходима информация. Чтобы разобраться, какие сведения потребуются для контроля событий, задайте себе следующие вопросы.

1. Что может пойти не так, как запланировано?

2. Как мы можем это предотвратить?

3. Если нежелательное событие все–таки произойдет, что мы можем предпринять?

4. Как нам вовремя понять, что события развиваются не по плану, чтобы успеть принять меры?

Вопрос № 4 стоит последним, так как если ответ на предыдущий* третий вопрос звучит «Ничего тут не поделаешь», то следующий уже задавать смысла не имеет. Возьмем, к примеру, опросы общественного мнения накануне выборов. Пока продолжается предвыборная гонка, информация о результатах таких опросов действительно способна воздействовать на мнение избирателей. Но как только выборные участки закрылись, голосование окончено, результаты каких бы то ни было опросов, а также иная информация уже ни на что повлиять не могут и служат лишь способом удовлетворить любопытство граждан.

Возвращаясь к нашей истории, задумаемся, следовало ли Давиду и Даниелю в погоне за информацией сфокусировать свое внимание на чем–то определенном. Если ни тот ни другой не попытаются проанализировать ситуацию, чтобы понять, можно ли было изменить ход событий, то пользы от случившегося для них не будет никакой. Ведь тогда Даниель, скорее всего, придет к выводу, что агентства, снабжавшие его информацией, попросту некомпетентны и на их данные полагаться не стоит. А Давид, пожалуй, решит отныне не пропускать ни одной пресс–конференции и записывать все упоминающиеся имена. И будет молить Бога, чтобы тот ниспослал ему удачу. Но при таком подходе искусству управления деловой информацией не научишься! Думаю, что сделать ошибочный вывод намного опаснее, чем не сделать никакого вовсе!

АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ДАНИЕЛЯ КЕЙНА

Мы знаем, что Даниель дважды пытался заполучить важную для него информацию. И оба раза — о потенциальных конкурентах. Это проявление стремления контролировать ситуацию. Первый вопрос, который приходит на ум: чего он опасался? Что могло пойти не так, как было запланировано? Ответ прост: соперники способны отбить у Schultz часть рынка. Можно составить список вероятных действий фирм–конкурентов: выпуск нового продукта, проведение рекламной кампании, смена ценовой политики и методов продвижения продукции на рынке.

Предположим, вам стало известно о намерениях противника совершить что–то из вышеперечисленного. Ну и что вы сможете сделать? Как правило, нереально и даже незаконно препятствовать конкуренту в его желании предпринять тот или иной шаг. Остается только сделать ответный ход. Но как знать наперед ход конкурента, чтобы быть готовым к ответному шагу? И за какое время до наступления конкурентов нужно знать их планы, чтобы успеть вовремя сделать ответный ход? Иногда получить информацию о чем–то по факту произошедшего события ничуть не хуже, чем за год вперед!

Один из возможных соперников — компания Fountain. Но в данный момент нельзя назвать ее настоящим противником, так как нет смысла принимать во внимание непрямую и вместе с тем несущественную для пива конкуренцию со стороны безалкогольных напитков, ведь тут ничего предпринять нельзя. Однако если компания Fountain начинает задумываться о выпуске слабоалкогольной продукции, это сразу переводит ее в ранг потенциальных конкурентов, и тогда–то со стороны Schultz могут потребоваться некие защитные действия.

Серьезно ли был организован сбор информации по Fountain? Нет — до тех пор, пока не появились данные о планах по разработке Soda–Wine. Была ли необходимость в сведениях по новым продуктам и маркетинговой политике Fountain? Нет, если единственна угроза для Schultz скрывалась лишь в возможности появления конкурента новой продукции, содержащей алкоголь. Ведь потенциальная угроза такого развития событий ни для кого секретом не была, и Schultz располагала достаточным запасом времени, чтобь разработать ответный ход. Итак, не было вообще никакого смысла собирать подробную информацию о Fountain. Так зачем же Даниель этим занимался? Объяснение, вероятнее всего, кроется в двух взаимосвязанных фактах. Факт первый — личная неприязнь или, скорее зависть Даниеля к Джошу, усиливавшаяся каждый раз, когда босс Даниеля указывал ему на успехи конкурента. Но одной завистк мало для того, чтобы сформулировать критерии для сбора информации. Так почему же Даниель считал необходимым получать данные о Fountain? Да потому, что руководствовался ошибочным, не широко распространенным представлением о необходимости «знат все и обо всем», что имеет хотя бы отдаленное отношение к актуальному в данный момент вопросу. И это вторая причина, котора вкупе с личной завистью заставила Даниеля пристально следить тем, что делается в компании Fountain.

Обратите внимание, что в прессе информация о разработке новой линии продукции появилась вскоре после того, как Даниель узнал о ней из отчета нанятого им агентства. Вполне логично было бы ожидать, что такое серьезное начинание найдет отражение в СМИ. Так что, подчеркнем еще раз, не было нужды самостоятельно собирать данные по Fountain. Такие сведения распространяются очень быстро и в любом случае тайными не останутся. Кроме того, подготовка к запуску новой продукции требует времени, достаточного для того, чтобы конкуренты могли разработать ответный шаг, например специальную рекламную акцию.

Предположим, что и об отставке Джоша Даниель бы узнал заранее. Что бы это ему дало? Поспособствовало принятию некоего судьбоносного решения? Скорее всего, нет. Рекламная кампания была уже готова, Даниель успел об этом позаботиться. Правильно ли он сделал — неважно. Важно то, что, знай он заранее об увольнении Джоша, это ничего бы не изменило.

Несколько сложнее обстоят дела с Gross–Sweets и Krops Beer. Негативным последствием пристального наблюдения за Fountain стало то, что без внимания осталось проникновение на рынок пивной продукции компании Gross–Sweets. А это событие несло в себе для Schultz гораздо большую угрозу. Ошибка была допущена в самом начале — на этапе анализа и интерпретации данных. Ведь Даниель знал о намерениях компании, но он не ожидал, что они очень быстро сменятся решительными действиями по запуску на рынок соответствующей продукции. Вновь Даниель оказался во власти ошибочной парадигмы — недооценивая молодого главу Gross–Sweets, он отмахнулся от информации, заявив, что у этой компании недостаточно знаний специфики работы на рынке пивной продукции. Хотя вполне можно было бы ожидать, что столь умудренный опытом бизнесмен попытается просчитать возможные действия этого на самом деле серьезного конкурента. Все данные были налицо. И уж никак нельзя оставлять без внимания, что противник решил сначала импортировать пиво и лишь потом открывать производство в Израиле.