HR в борьбе за конкурентное преимущество - Уэйн Брокбэнк

Перемножив значения из второй и третьей колонки, вы получите представление о том, какие именно практики могут оказаться наиболее эффективными. К примеру, если какая-то HR-практика нуждается в серьезном «ремонте», и при этом в каждой из колонок она набрала по 3 балла, то есть ее конечный индекс равен девяти, это означает, что она, если ее привести в порядок, может дать очень большой эффект. Остальные практики будут располагаться ниже по значению вплоть до единицы.

Для того чтобы воспользоваться этим инструментом, необходимо проделать следующее.

1. Объясните участникам используемую шкалу и разберите конкретный пример.

2. Разбейте участников на группы и каждой группе дайте для работы одну организационную возможность.

3. Обсудите в группах, что сейчас делает компания в каждой из перечисленных в примере 7.8 практик и придите к соглашению относительно значений каждой из них, проставив соответствующие баллы во второй и третьей колонках.

4. На пленарной сессии представьте результаты работы каждой из групп и выберите те практики, на которых следует сфокусироваться. Если в группах было выбрано больше HR-практик, чем вам позволяют ваши ресурсы, проведите анализ соответствия подобно тому, как вы это делали ранее для организационных возможностей. Приоритет следует отдать тем практикам, у которых разрыв с желаемым состоянием наиболее велик.

5. Вновь разбейте участников на группы в соответствии с выбранными HR-практиками. Обсудите, какие действия следует предпринять, чтобы создать искомую организационную возможность.

6. Представьте результаты работы в группах на пленарном заседании и подготовьте таблицу необходимых изменений по каждой HR-практике, как это показано в примере 7.9.

Пример 7.9. Список необходимых улучшений в выбранных HR-практиках 

Компания Motorola выбрала 5 HR-практик, над которыми следовало поработать, чтобы обеспечить создание желаемой корпоративной культуры. Это:

развитие лидерства;

организация рабочих процессов и организационная структура компании;

управление результатами работы (критерии оценки и вознаграждение);

продвижение по службе;

сверка соответствия внешним реалиям рынка.

В настоящее время в компании идет интенсивная работа по созданию и внедрению этих практик.

Шаг 6: Разработка Плана действий

На этой стадии План действий достаточно прост. В дальнейшем он будет детализироваться по мере того, как участники сессии приступят к его осуществлению. Однако за последние два или три часа работы сессии вы должны создать тот скелет, который в дальнейшем будет обрастать «мясом».

Вот основные вопросы, на которые вы должны ответить.

Что мы будем делать?

Кто возьмет на себя руководство?

Кого еще следует вовлечь?

Когда должны быть готовы промежуточные отчеты?

Кто дает окончательное «добро»?

Участники в полном составе могут перейти от определения критичных

HR-практик к обсуждению того, как они будут их развивать. Ответ на

этот вопрос – в следующих практических шагах.

1. Придите к единодушному решению работать над выбранными HR-практиками.

2. Определите, кто будет управлять поцессом превращения общей задачи в конкретные практики и политики. Это может быть кто-то из HR-команды или из линейных менеджеров.

3. Подумайте, кого еще нужно подключить к процессу разработки детального плана. Вам нужны люди с определенными техническими знаниями, разбирающиеся в бизнес-аспектах работы компании, готовые с энтузиазмом заняться этой работой и обладающие достаточным авторитетом, чтобы провести достигнутые решения в жизнь.

4. Определите график подготовки промежуточных отчетов. Оптимальное время для первого отчета – 3 недели. Его достаточно, чтобы участники успели обдумать задание и провести необходимые встречи, и в то же время они все еще будут сфокусированы на результатах сессии и полны рабочего энтузиазма.

5. Определите дату финального отчета. Окончательные результаты по составлению детализированного плана действий должны быть представлены руководству компании и команде HR в течение трех месяцев.

6. Определите того, кто дает процессу зеленый (или красный) свет. Обычно решения, принятые на подобных стратегических сессиях, настолько важны, что окончательно утвердить их должен кто-то из высших руководителей компании.

Пример 7.10. План действий

Удобная форма для представления окончательного решения приведена в примере 7.10.

После стратегической сессии HR в компании Motorola ее результаты были представлены высшему руководству компании. После длительного обсуждения и внесения небольших корректив решения были одобрены руководством, и рабочие группы приступили к их реализации.

Глава 8

Организация HR-службы

Насколько наша организация HR-службы (электронная HR, сервисные центры, центры экспертного знания, внутренние и аутсорсинговые HR) соотносятся со стратегией бизнеса?

Умелые HR-руководители соотносят работу своего отдела с деятельностью всей компании и соизмеряют свои ресурсы с потребностями компании. Задача HR на самом верхнем уровне – способствовать созданию корпорации как чего-то большего, чем просто сумма слагаемых, и внедрению практик, помогающих корпоративной стратегии наращивать акционерную стоимость, а также формировать имидж корпорации.

На уровне подразделений HR должны сконцентрироваться на стратегических задачах, идентифицируя и обслуживая целевых потребителей, создавая материальные ценности для рынка и ценностное предложение для сотрудника.

Бизнес-структура должна соответствовать стратегии. В зависимости от размеров и ассортимента производимых продуктов и услуг, фирма может выбрать следующую организацию: монобизнес, родственную и неродственную диверсификацию или холдинг. Для того чтобы соответствовать этим структурам, HR обычно строится по одному из следующих принципов: функциональная организация; коллективное обслуживание; интегрированная служба HR.

Функциональная организация HR предполагает наличие специалистов в каждой практической области: потоки людей (отбор, обучение, планирование, аутсорсинг), управление производительностью (оценка, компенсация, поощрения), информационные потоки (информация, информационные системы HR, взаимоотношения между сотрудниками) и рабочие потоки (организационный дизайн, дизайн рабочего проекта, дизайн рабочего места). Эти специалисты создают ценность, сочетая теорию и практику.

Коллективная организация HR подразделяется на две части – так называемую транзакционную работу (стандартные административные функции HR) и трансформационную (создание стоимости в интересах инвесторов, потребителей, линейных менеджеров и сотрудников). Транзакционная функция HR создает ценность через эффективную работу – центры обслуживания, обучение сотрудников обретению уверенности в себе и аутсорсинг. Трансформационная деятельность HR создает ценность путем корпоративного контроля, что сохраняет стандартизацию, и с помощью автономии подразделений, что помогает сохранять гибкость.

Интегрированная HR-организация подразумевает работу на уровне подразделений HR-менеджеров широкого профиля, HR-службы или целевых HR-менеджеров. По сути, в каждой компании есть свои HR-ресурсы для кадрового обеспечения, обучения, вознаграждения и прочего. Ценность создается тогда, когда каждая компания создает HR-службу в соответствии со своими потребностями.

На рис. 8.1 показано соответствие HR-структуры организации бизнеса. Как видно из схемы, монобизнес предполагает функциональную организацию HR, диверсифицированный (родственный или неродственный) – коллективную HR-службу, а холдинговая компания – интегрированную HR-службу.

Однако на практике структура HR часто определяется модой (или настойчивыми советами консультантов), а не организацией. В последнее время в моде была концепция коллективной HR-службы, и во многих случаях она вполне себя оправдала. Но это не означает, что она подошла всем, кто ее использовал, поскольку истинная ценность определяется соответствием структуры HR организационной структуре бизнеса.

Для определения приемлемого для вашей компании типа HR-службы, прежде всего, определите тип организационной структуры своего бизнеса. Для этого можно воспользоваться шкалой выбора стратегий (см. инструмент оценки 6.2); затем найти эту структуру на вертикальной оси на рис. 8.1.

8.1. Соответствие организации бизнеса и HR-службы

Монобизнес: функциональная HR-служба

В начинающих или маленьких компаниях отделы кадров невелики. Пока в компании работают менее 50–75 человек, с кадровыми вопросами вполне может справиться линейный менеджер. По мере роста компании приходится назначать специального сотрудника для решения кадровых вопросов, определения базовых принципов найма, обучения и оплаты персонала. Иногда этому же сотруднику поручают управление офисом и решение административных вопросов. Вполне возможно, что такой специалист широкого профиля войдет в руководящий состав и будет высказывать свое мнение по поводу реорганизации в компании.