Стив Джобс. Человек, который думал иначе - Карен Блюменталь

Стиву по-прежнему приходилось разрываться между Apple и Pixar, но не так отчаянно, как раньше. В 1998 году Pixar выпустила на экраны новый хит под названием «Приключения Флика», а в следующем году вышло продолжение «Истории игрушек», ставшее блокбастером сезона отпусков 1999 года. На пару эти два фильма собрали по всему миру более 800 миллионов долларов. Хотя причин волноваться стало гораздо меньше, Джобс продолжал вставать в шесть часов утра и садился разбирать электронную почту или работать еще до того, как вставали дети, а потом помогал жене готовить завтрак и отвозить детей в школу. Если была возможность, он еще час работал дома, а потом, к восьми или девяти, отправлялся в офис Apple. К одиннадцати часам он уже, как правило, принимал полтора десятка звонков от подчиненных из Pixar и отвечал на поступившие от них по электронной почте сообщения, а концу дня успевал прочесть несколько сотен писем, в том числе от многочисленных поклонников Macintosh, желавших непременно поделиться мыслями с самим генеральным директором Apple.

В самый разгар маневров, начатых Джобсом на компьютерном рынке, он принял одно серьезное личное решение. Отправившись на прогулку с женой, он объяснил ей, что считает Apple хорошим плацдармом для проведения в жизнь своих планов. Стив собирался выбросить из названия своей должности словосочетание «исполняющий обязанности» и стать штатным, наделенным всеми полномочиями генеральным директором Apple. Стив сказал Лорин, что планирует работать на этой должности в течение четырех или пяти лет.

Совет директоров Apple давно уже призывал Джобса это сделать, предлагая в качестве поощрения право на опцион на покупку четырнадцати миллионов акций компании. В деловых кругах этот способ мотивирования сотрудников давно уже стал общепринятым. Когда работнику предоставляется преимущество при покупке акций, это означает, что в будущем он сможет приобретать их по цене, зафиксированной на день заключения контракта. В данном случае, согласившись на это вознаграждение, каждый раз при повышении в цене акций на один доллар стоимость пакета увеличивалась на 14 миллионов долларов.

Однако, несмотря на изначальное заявление о том, что он присоединяется к Apple не ради обогащения, Джобс хотел большего. «Я бы хотел иметь самолет, — сказал он, — в котором мы с семьей могли бы летать в отпуск на Гавайи». Он ненавидел коммерческие авиалинии, особенно если приходилось отправляться куда-то в компании трех малолетних детей. Совет директоров согласился на приобретение реактивного самолета «Gulfstream V», способного перемещать шестнадцать человек за раз. Этот вполне заслуженный за два с половиной года результативной работы подарок обошелся Apple в 88 миллионов долларов, включая налоги, которые компания заплатила за Джобса.

Помимо самолета, Джобс потребовал предоставить ему право на покупку двадцати миллионов акций компании — пакета, превышавшего первоначальное предложение. В конце концов совет директоров согласился на его требования, разбив пакет на две части — первую часть с правом немедленной продажи и вторую с возможностью реализации по истечении определенного срока. Хотя получить все сразу Джобсу не удалось, журнал «Fortune» подсчитал ориентировочную стоимость всего пакета — 381 миллион долларов. Даже учитывая величину заслуг Джобса перед компанией, вознаграждение было беспрецедентно щедрым.

В 2000 году на конференции Macworld Стив рассказал собравшимся о том, что вскоре на компьютеры будет устанавливаться операционная система, написанная на основе разработок приобретенной Apple компании NeXT. Самое интересное он по уже укоренившейся традиции приберег напоследок. Когда он сообщил толпе, что больше не является «исполняющим обязанности» шефа Apple, собравшиеся, повскакав с кресел, приветствовали его аплодисментами, скандируя: «Стив, Стив, Стив!»

Джобс воспринял овацию с улыбкой, заявив, что он всего лишь один из членов большой команды. «Я принимаю поздравления, но от имени всего коллектива Apple», — добавил он.

К сожалению, взявшая высокий темп команда вскоре сбилась. Продажи iMac, поначалу шедшие очень хорошо, постепенно начали снижаться. Элегантный и бесподобный Power Mac G4 Cube, представленный летом 2000 года, был слишком дорогим. В первые несколько месяцев показатели его продаж достигли лишь половины предварительно рассчитанных масштабов, а в дальнейшем стали стремительно падать. Вскоре его производство решено было приостановить, и это стало первой неудачей со времени возвращения Джобса в компанию.

К 2001 году экономический рост страны стал замедляться, и акции компаний, специализирующихся на высоких технологиях и бывших привлекательными для инвесторов, стали постепенно терять в цене. Apple постигла та же участь.

Магазин Apple Store на Пятой авеню в Нью-Йорке

Критики снова начали поговаривать о том, что для компании, столь сильно отличающейся от других, на рынке места нет.

Джобс в это время размышлял над возможностью войти в совершенно новую для Apple сферу бизнеса. Крупные ретейлеры, по мнению Стива, неверно подходили к продаже нестандартных компьютеров Apple, и ожидать от них особого внимания к компании было бесполезно. «Мне стало страшно, — признался Джобс. — Надо что-то делать, подумал я. Такая вот пришла мысль».

Создание собственной ретейлерской сети было ходом весьма рискованным. Джобс позвал на помощь Милларда «Мики» Дрекслера, бывшего в то время президентом компании Gap, предложив ему войти в совет директоров Apple, а тот, в свою очередь, переманил Рона Джонсона из сети магазинов Target для проектирования фирменных магазинов Apple. По совету Дрекслера был создан экспериментальный магазин, на примере которого предстояло отработать все детали проекта.

Джонсон предложил идею создания «Бара гениев», своего рода информационного центра наподобие стойки администратора в отеле, где специально обученные люди могли бы оказывать помощь тем, кто не знает, с чего начать, что выбрать, или просто хочет получить дополнительные объяснения.

Как это уже не раз случалось, открытие первого магазина должно было состояться со дня на день, как вдруг Джонсону пришла в голову мысль о том, что при разработке концепции была допущена серьезная ошибка. В экспериментальном магазине экспозиция была организована по классам продукции, тогда как покупатели, по мнению Джонсона, принимают решения о приобретении того или иного гаджета, исходя из того, что при помощи него можно делать — к примеру, снимать видео или давать детям, чтобы они с ним играли. Последовавшая за этим реорганизация привела к задержке официального открытия на несколько лет, но впоследствии Джобс говорил, что «это решение было единственно верным».