Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Наша «кривая жизнеспособности» приносит хорошие результаты, потому что мы более десяти лет строили культуру стремления к наивысшим результатам в сочетании с откровенной обратной связью на каждом уровне. Основы такой культуры — искренность и открытость. Вряд ли стоит применять наш способ в организации, где еще не создана такая культура.

Как обычно проводится Сессия Си?

За месяц до того, как мы начинаем объезжать отделения компании, исполнительное управление компании вместе с HR-директором Биллом Конати составляет план действий для всех основных подразделений. (План на 2001 год для наших Сессий Си вы найдете в Приложении Б к этой книге.)

Затем наступает очередь отделений: они должны подготовить запрошенную подробную информацию. Цель не в том, чтобы выиграть войну документов; основная задача — показать, как наша HR-стратегия применяется ко всем основным инициативам отделения.

Даже если папки, диаграммы и сетки выглядят устрашающе, сами встречи построены на неформальности, доверии, эмоциях и юморе.

Тем не менее на карту поставлено многое. Это самая важная для нас встреча года, и оценка персонала проходит таким образом.

Утром мы говорим об организации и ее людях.

В обед сосредоточиваемся на разнообразии.

После обеда проводим оценку инициатив, которые преобразуют компанию, и людей, которые их возглавляют.

Самая бурная часть встречи — утро, когда мы говорим о карьерах, кривых жизнеспособности, повышениях сотрудников, их сильных и слабых сторонах. По нашим правилам, у каждого есть плюсы и минусы, сильные стороны и те, которые необходимо развивать. Больше всего мы говорим об этой необходимости и о том, можно ли добиться требуемого от этих менеджеров.

Недавно мы оценивали руководителя одного производственного отделения. Его сильные стороны были в достижении результатов (замечательная производительность, большое повышение доходности, успехи с точки зрения программы «Шесть сигм»). Но были очевидны и слабые стороны: слишком суровое отношение к людям и невосприимчивость к чужим идеям. После длительного обсуждения мы все заключили, что нужно предупредить его о необходимости изменений в этой сфере, в противном случае он рискует попасть в класс С.

Конечно, на встречах находится место и юмору.

Я почти всем бросал вызов, часто выбирая для этого необычные способы. В папках Сессии Си есть фотографии и мини-биографии каждого руководителя. Если на фотографии человек сутулился, выглядел сонным или сидел повесив голову, я без колебаний показывал на него и говорил: «У него такой вид, будто он вот-вот умрет! Вряд ли он полезен компании. Он работает здесь уже шесть или семь лет и не достиг никаких успехов. В чем дело, черт побери? Почему вы не приняли никаких мер?»

Конечно, я не сужу о людях по одной неудачной фотографии. Мне нужна была оживленная дискуссия: я ожидал, что руководитель отделения будет бороться за своих людей. После Сессии Си все ее участники должны были понять, что работа с персоналом сродни спортивным состязаниям: с игроками, национальным гимном, перерывами на отдых и всем остальным.

В марте 2001 года я снова приехал в Питтсфилд для проведения Сессии Си, на этот раз с нашим новым СЕО Джеффом Иммельтом. Просматривая одну из папок подразделения пластмасс GE, я нашел забавную фотографию многообещающего менеджера.

— Если это действительно хороший менеджер, лучше подберите другую фотографию, — пошутил я. — А то люди могут неправильно понять.

В тот же день я встретил этого менеджера и поддразнил его:

— Надо же, вы совсем не похожи на свое фото. По нему не скажешь, что вы так хорошо работаете.

Наверное, это ему понравилось (и заставило поменять фотографию).

Каждую фотографию в папке обязательно сопровождает сетка, расчерченная на девять квадратов, как для игры в «крестики-нолики», где стоит один крестик, символизирующий потенциал и эффективность менеджера (см. рисунок ниже). Лучшая оценка — крестик в верхнем левом квадрате. Размещение крестика зависит от корпоративных целей — четырех «Е», а также от наших решающих инициатив: ориентированности на клиентов, электронного бизнеса и «Шести сигм».

Под каждым фото даются краткие комментарии об основных плюсах и минусах менеджера. В основном это плюсы, по по правилам необходим хотя бы один минус, требующий улучшений. Мы не позволяем представлять людей только в благоприятном свете. Например, плюсы одного руководителя — «финансовая цепкость», «прекрасные перспективы», «разбирается в электронном бизнесе». Минус — «слишком явное честолюбие». (Нам никогда не нравились люди, которые больше внимания уделяют следующей работе, чем текущей. Это может погубить их карьеру.) О другом менеджере: «умный, целеустремленный и глобально мыслит»; минус — «способность выполнять обещанное еще под сомнением». В конечном итоге, ведь невыполнение обязательств неприемлемо.

За этими краткими строками стоят подробности достижений и потребностей в развитии. Кроме того, каждый сотрудник также выставляет себе оценку, которая размещается на той же странице, что и проведенный его начальником анализ.

[20]

Последние несколько лет мы встречаемся с нашими многообещающими менеджерами за обедом. Каждому из них назначен наставник из команды руководителей отделения. С годами мне удалось донести до всех мысль, что суть этих программ наставничества не в том, чтобы объяснить своим ученикам план дополнительных льгот. Мы говорим о развитии персонала так же, как принято говорить о разработке новых продуктов.

Учеников мы сравниваем с продуктом, а обязанность разрабатывать эти продукты ложится на руководителей отделения — их наставников. Они должны помочь своим ученикам достичь класса А или найти новых. За обедом идет откровенное обсуждение того, как продвигается эта программа. И наставники, и ученики приняли очень суровые правила игры. В нашей культуре эффективности работы каждый обязан предоставлять продукт высшего качества и оцениваться именно по этому критерию. Ответственность за весь процесс в целом несет высшее руководство компании.

И эта программа работает. Более 80 % учеников 1999 года получили повышение в должности.

После обеда на наших сессиях шла речь об инициативах. Мы хотели узнать, кто их возглавляет и кто есть в каждой команде. Команды презентовали нам свои результаты в сравнении с годовыми планами. Лучшие приемы у каждого отделения заимствовались другими. А важнее всего то, что мы получали адекватную оценку успехов каждой инициативы.