Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Адизес

Беда в том, что у вас ежеминутно рождается десяток новых идей, а значит, кадровые ресурсы быстро иссякнут, и в конечном итоге ваши подчиненные уподобятся белке в колесе, которая сломя голову мчится в никуда.

Есть лишь один способ разорвать этот порочный круг. Научитесь держать язык за зубами, пока не убедитесь, что розданные поручения выполнены.

У славян есть пословица, которая выражает ту же мысль иначе: «Сначала испеки, потом подавай на стол». Не нужно кормить людей сырыми идеями, особенно если вам приходится платить гостям за то, что они едят вашу стряпню.

Попробуйте действовать по-другому. Когда вам в голову придет очередная идея, запишите ее и подшейте в папку с надписью «Идеи». Периодически просматривайте содержимое папки. Вполне возможно, что спустя некоторое время вы сочтете свою идею вздорной или пустяковой.

Том Монаган, основатель Domino’s Pizza, широко использовал мои методики, создавая свою компанию. Однажды он показал мне шкаф, набитый папками с надписью «Идеи». Время от времени он заглядывает в эти папки, но не забывает, что его подчиненным не под силу переварить и внедрить все идеи сразу.

Если вы убеждены, что ваша идея стоит того, чтобы немедленно взяться за дело, обсудите ее с заместителем или помощником, которому вы доверяете и который не побоится вам возразить. Сделайте это, прежде чем начнете раздавать поручения подчиненным, которые будут попадаться вам под руку.

Вы убеждены, что вас никто не понимает, но понимаете ли вы себя сами?

Не исключено, что возражения и протесты, которые слышатся извне, — отзвук того, что творится у вас в душе. Прислушайтесь к самому себе. Возможно, высказав какое-то соображение, вы возразите на него первым.

Чтобы не сказать лишнего, вы должны знать, что вы хотите сказать. Чтобы прийти к согласию с другими людьми, нужно быть в согласии с самим собой.

Не спешите. Убедитесь, что вы понимаете, что говорите. Запишите свои соображения и перечитайте свои записи. Если вы согласны с написанным и вашу идею стоит изучать и внедрять, расскажите о ней другим. Так вы будете знать, о чем говорите.

Если вы не поняли написанного, вы не понимаете самого себя. Досадуя на других («Почему до них не доходит?»), вы на самом деле злитесь на самого себя, поскольку не знаете, чего хотите!

Всегда имейте при себе ручку и блокнот, чтобы записывать свои идеи и обдумывать их, прежде чем делиться ими с окружающими.

«Рыба гибнет, когда разевает рот» (бразильская пословица).

«В закрытый рот не залетит муха» (сефардская пословица).

«Слово — серебро, молчание — золото» (еврейская пословица).

«Жизнь и смерть во власти языка» (Талмуд).

В разных языках существует множество афоризмов, которые означают одно и то же: «Обдумывай свои слова».

Думайте на идиш. Ведите себя по-английски

Как правило, E больше говорит, чем слушает. Умение слушать свойственно I: P действует, A размышляет, I слушает, E разглагольствует.

Собственные идеи приводят вас в восторг. Разумеется, вам хочется увлечь ими других. Вас распирают эмоции, и вы говорите больше, чем нужно.

Азарт заставляет вас преувеличивать, и люди привыкают относиться к вашим словам скептически.

Чтобы вас начали понимать, умерьте свой размах. Убавьте звук. Не преувеличивайте для пущей убедительности. Изложите свои доводы спокойно и невозмутимо. Вас непременно услышат. Более того, не надо выкладывать все свои соображения. Будьте более сдержанным, выдавайте информацию по мере необходимости. Говоря лишнее, вы теряете власть.

Пауза в нужный момент впечатляет больше, чем самый оглушительный шум. Чем меньше вы говорите, тем внимательнее вас слушают (и тем больше боятся).

То, что никому неизвестно, не навредит вам. Вас не могут повесить за то, чего вы не говорили. К тому же бывают вещи, о которых лучше помалкивать. Рассказав о них, вы останетесь ни с чем.

Поэтому, умоляю, придержите язык. (Я часто говорю, что узнаю хорошего E-руководителя по шрамам на языке.) Больше слушайте, меньше говорите. Сдерживайте свои чувства, иначе вас ждет печальный конец.

Принятие решений Лучшее — враг хорошего, или От добра добра не ищут

Иногда E не может остановиться. Он добивается совершенства, пока затраты на совершенствование не превысят его ценность. В итоге вместо того чтобы улучшить положение, он лишь портит дело. Наступает момент, когда нужно сказать: «Это меня устраивает. Хватит!»

Художнику нередко трудно расстаться со своим детищем. Он никак не может довести дело до конца. Художественные руководители, которые работают в сфере исполнительского искусства, до последнего момента не могут определиться с репертуаром и не успевают вовремя сдать программу в типографию. Писатели не укладываются в сроки, установленные издательствами. Инженеры-разработчики нарушают графики работы производственных и конструкторских подразделений, не давая им уложиться в срок и выполнить работу с ожидаемыми затратами. Иными словами, стремясь к идеалу, E способен сорвать внедрение вполне сносного решения. Влекомый лучшим, он отказывается от хорошего.

Я понял это, когда работал над докторской диссертацией. Я отправлял своему научному руководителю, профессору Ньюмену, одну главу за другой. Потом я переписывал их заново и отправлял ему новые варианты. В один прекрасный день я получил от него письмо: «Дорогой Ицхак! Тебе присвоена степень доктора философии. Остановись!»

Позднее, когда в беседе с профессором я вспомнил этот эпизод, он сказал: «Ицхак, относись к каждой книге как к отчету о ходе работ. Не пытайся превратить ее в свою лебединую песню, иначе ты никогда не доведешь дело до конца. Это всего-навсего промежуточный отчет». Он наверняка понял, что я — E-тип. P на моем месте спросил бы, каким должен быть объем диссертации, и, написав требуемое число страниц, считал бы дело сделанным.

Профессор Ньюмен спас мою карьеру. Если бы не его письмо, которое открыло мне глаза на мой стиль, я переписывал бы свою диссертацию по сей день.

Другой пример. На какое-то время модным увлечением в среде американских руководителей стало комплексное управление качеством (TQM). Это поветрие вызывало такое воодушевление, что организации перестали следить за тем, оправдывает ли ценность качества издержки на его контроль.

Не всегда нужно стремиться к лучшему. Порой ваши усилия излишни и обходятся слишком дорого.

Будучи E, вы думаете лишь о ценности рассматриваемых альтернатив, забывая о затратах. Вы не учитываете ресурсы и время, которые требуются для их изучения. Но время — деньги. Научитесь говорить: «От добра добра не ищут, переходим к следующему вопросу».