Год с Питером Друкером 52 недели тренировки эффективного руководителя - Джозеф Мачиариелло
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
4. Друкер помогает лидеру-основателю начать планирование преемственности
Питер Друкер:
– Такие, как вы, не уходят на пенсию. Вы должны задать себе вопрос: «Каков наибольший вклад, который я могу внести в дело своей церкви?» Думайте над ответом 15 лет, а не три-четыре года. Вы довольно молоды. Совершенно очевидно – не «возможно», а именно «очевидно», – что, когда вы уйдете, произойдут перемены. Никто не может наследовать харизматическому лидеру. А затем, и, я думаю, вы лучше меня это понимаете, одним из выходов станет институционализация. Это станет достаточно легким решением, потому что институционализация позволяет – не гарантирует, но позволяет – организации выжить и продолжить свое существование вне харизмы конкретного человека. При наличии 1600 церквей по всему миру или 2000, да сколько бы их ни было, определенная доля институционализации необходима для выживания движения.
Скажем так, основное преимущество институционализации в том, что она позволяет организации или общности выжить при посредственном руководстве, а такое руководство не исключение, а скорее правило. То, что делали именно вы, нельзя увековечить и передать. Думаю, это понятно.
Институционализация позволяет осуществить две вещи
Институционализация позволяет продолжить существование организации, несмотря на посредственное управление, и дает новому лидеру законное место. Не то чтобы команда создает лидера, но правильная команда дает ему возможность стать таковым. Я не знаю ваших убеждений, считаете ли вы необходимым и возможным сохранить то, что построили, а ведь у вас очень большое объединение, включающее почти 2000 церквей. Но если вы хотите продолжить начатое, нужна будет хотя бы минимальная институциональная структура, не столько как вопрос наследования, сколько потому, что Господь даровал [вам то, что у вас есть], и никто, кроме вас, не сможет этого сделать.
Найти лидеров
Я предлагаю вам заняться вопросом поиска лидеров. Возможно, вы уже знаете этих людей. Когда встретите кого-то из них один на один, скажите: «Джим, мне нужно ваше мнение. Продумайте вашу сферу ответственности в плане сохранения движения». Не надо делать это на конференции, или заседании группы, или семинаре. Если речь о вашей церкви в округе Ориндж – это одно дело, если о судьбе всего движения – совсем другое.
Я не говорю, что так будет лучше, но вполне допустимо, что, к своему удивлению, вы обнаружите: из этих 40–50 человек большая часть видит преемника не в Ориндже, а у себя, среди своих талантливых коллег. Может быть, они даже придут к вам и скажут: «Поскольку вы больше не являетесь главой движения, мы считаем необходимым назначение небольшой, четко определенной группы, исполнительного комитета, который будет работать с 1600 действующих пасторов и тысячами пасторов, которых мы обучаем [в различных библейских колледжах]». Этот исполнительный комитет сможет управлять одной из крупнейших церквей движения, если она попадет в беду.
Рекомендации Питера Друкера Чаку Смиту и Чаку Фромму, 3 декабря 2003 года, г. Клермонт, Калифорния.
● Институционализация руководящей структуры в церкви «Часовня на Голгофе».
Чак Смит умер 3 октября 2013 года. Он служил пастором данной церкви в городе Коста-Меса, штат Калифорния, с 1965 года и вплоть до своей кончины. «В 2012 году он учредил руководящий совет, состоящий из 21 члена, для контроля за Ассоциацией христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе», братства из 1600 конгрегаций-единомышленников в США и за рубежом»{60}. Структура ассоциации внутри страны и за ее пределами весьма разветвлена и хорошо развита. Имена и фото людей, состоящих в руководящем совете и управляющих региональными подразделениями в США и по всему миру, представлены на сайте Ассоциации христианских евангельских церквей «Часовня на Голгофе»{61}.
5. А. Слоун о выборе преемника
«[Вы] думаете, что я хорошо знаю людей. Поверьте, таких вообще не существует. Существуют только руководители, принимающие верные кадровые решения, а это значит, принимающие их не торопясь, и принимающие неверные кадровые решения по принципу «жениться на скорую руку да на долгую муку». Мы совершаем мало ошибок не потому, что хорошо знаем людей, а потому, что подходим к кадровым вопросам максимально ответственно. И, – подчеркнул он, – главное здесь – старая истина: никогда не позволяйте руководителю назначать себе преемника, иначе получите ксерокопию, а они не бывают сильны».
Я спросил: «А как обстоит дело с вашим преемником, господин Слоун?» Было известно, что он сложит полномочия после окончания войны. «Я попросил исполнительный комитет правления принять решение, – ответил А. Слоун. – И я не сказал им, кого могу порекомендовать, хотя они и хотели знать мое мнение. Я сказал, что сообщу, если они выберут кого-то, кто, с моей точки зрения, некомпетентен».
Питер Ф. Друкер. «Приключения стороннего наблюдателя» (Adventures of a Bystander), 1978, 1994. С. 281.
III. Задание на неделю
Задают ли в вашей организации ключевые вопросы при выборе претендента на пост руководителя: «Какие принципиальные вопросы могут встать перед организацией в будущем?», «Кто лучше подготовлен к их решению, исходя из образования и опыта работы?».
_______________________
_______________________
_______________________
Существует ли ясная схема преемственности должностей высшего руководящего звена в вашей организации?
_______________________
Принимают ли в вашей организации тот факт, что сильные стороны у членов руководящей группы могут быть различны?
_______________________
Предоставляет ли ваша организация значительную автономию руководителям, чтобы способствовать их развитию, вплоть до позиций в топ-менеджменте?
_______________________
Действует ли в вашей организации программа развития сильных руководителей, поддерживаемая эффективным отделом кадров?
_______________________
Уделяется ли внимание распределению по возрастам среди руководителей высшего звена и близких к ним по уровню менеджеров?
_______________________
Сработала бы в вашей организации система снижения предельного возраста руководящего звена, как среди группы лидеров церкви Сэддлбэк?
_______________________
И Альфред Слоун, и Питер Друкер не рекомендовали руководителям самим выбирать себе последователя. Каково рациональное объяснение этого совета и следуют ли ему в вашей организации? Должна ли ваша организация ему следовать?
_______________________
_______________________
_______________________
Когда руководитель вашей организации уходит в отставку, разрешается ли ему сохранить за собой место в совете директоров? Приносит ли это пользу организации или мешает продуктивности? Какую политику следует принять в вашей организации в отношении вовлеченности в работу бывших руководителей?
_______________________
_______________________
_______________________
* * *
Если организация не способна увековечить себя, значит, она потерпела неудачу. Поэтому ей следует уже сегодня обеспечить себе тех, кто будет управлять ею завтра: обновить «человеческий капитал» и последовательно повышать качество кадров.
* * *
Опыт организаций общественного сектора в отношении силы целеполагания
Неделя 33
Миссия
Введение
После того как Питер Друкер неохотно дал согласие на то, чтобы его именем назвали фонд, занимающийся вопросами управления некоммерческими организациями, он взялся за написание преамбулы и формулировки миссии фонда. Именно этим организация и руководствовалась с момента образования и до 1990 года, когда фонд был реорганизован и переименован в Институт «Лидер – лидеру». Правда, затем произошла еще одна реорганизация, 1 января 2012 года. Теперь организация называется «Институт лидерства Франсес Хесселбейн». У него единственного из всех организаций социального сектора, которые мне доводилось видеть, есть преамбула, и, без сомнения, в ней отражается почтительное отношение Друкера к концепциям конституционализма и федерализма{62}. Я считаю, что эта и последующая работа, которую Друкер провел со своим другом Дэвидом А. Джонсом, соучредителем, председателем совета директоров и руководителем компании Humana, важны для понимания концепции Друкера о социальном секторе и о том, какую работу нужно провести, чтобы улучшить в нем руководство и менеджмент.
Чтобы уяснить цель преамбулы Фонда Друкера, мы можем обратиться к преамбуле Конституции Соединенных Штатов. Ее смысл состоит в определении принципов, лежащих в основе Конституции, которая предписывает устройство, методы и нормы управления для федерального правительства и правительств штатов. Смысл деятельности фонда Друкер видел в том, чтобы развивать социальный сектор как движущую силу, несущую в себе ценности, которые мы считаем справедливыми для демократических обществ. Среди них: приверженность идее личной ответственности, построение сообществ, поддержка благотворительности как инструмента выражения базовых ценностей человека, содействие волонтерской деятельности для достижения целей учреждений социального сектора. Друкер согласился, чтобы его именем назвали фонд, потому что его члены обещали следовать этим ценностям.
